Wdrażanie Six Sigma

metodologia six sigma

Wdrażanie Six Sigma w przedsiębiorstwie obejmuje kilka faz:

• rozpoznanie – czyli zdefiniowanie problemu;
 pomiar – czyli dokonanie miary procesów w przedsiębiorstwie;
• analizę – czyli zdefiniowanie przyczyn wad;
• usprawnianie – czyli budowę procesów pod kątem poprawy jakości;
 kontrolę – czyli stały monitoring efektów działania.

Każda z tych faz jest zaprojektowana tak, aby mogła gwarantować firmie systematyczność we wdrażaniu strategii i wykorzystanie jej rezultatów w działalności firmy. Wdrażanie Six Sigma powinno być powiązane pomiędzy trzema poziomami strukturalnymi organizacji, czyli poziomem przedsiębiorstwa, poziomem operacyjnym i poziomem procesu.

 Poziom przedsiębiorstwa
Wprowadzenie strategii Six Sigma polega tu na usprawnianiu systemów informacyjnych i ekonomicznych, które wspomagają zarządzanie przedsiębiorstwem. W tym celu najpierw należy rozpoznać obecny stan firmy – określa się go przede wszystkim przez pomiar poziomu zadowolenia klientów. Następnie trzeba zdefiniować plany poprawy wyników przedsiębiorstwa – można
to zrobić dzięki odpowiedzi na pytanie: czy zadowolenie klientów jest najbardziej związane ze zdolnościami produkcyjnymi, projektowymi czy usługowymi firmy? Kolejnym krokiem jest pomiar systemów przedsiębiorstwa, które wspomagają realizację planów. W tym celu należy określić, jakie wskaźniki powinny podlegać pomiarom i w jaki sposób je mierzyć. Następnie należy poddać analizie różnice między wzorcowym i faktycznym stanem systemów. Dzięki temu będzie można usprawnić rozwiązania technologiczne. Po wprowadzeniu zmian trzeba jeszcze dokonać standaryzacji systemów uznanych za najlepsze i zintegrować je z procesami planowania strategicznego. Tu warto wesprzeć się statystyką, gdyż pomoże to firmie dokładnie przeanalizować charakter działalności. Na poziomie przedsiębiorstwa za pomocą Six Sigma można zwiększyć udział firmy w rynku, poprawić rentowność i zapewnić opłacalność funkcjonowania przedsiębiorstwa.

• Poziom operacyjny
Na poziomie operacyjnym pierwszym krokiem jest rozpoznanie problemów operacyjnych związanych z podstawowymi systemami przedsiębiorstwa. W tym celu warto podzielić problemy na dwie grupy: zależne i niezależne od systemów wspomagających zarządzanie. Następnie można przystąpić do opracowywania projektów Six Sigma, które będą służyć rozwiązywaniu tych problemów. Podstawowe kryteria doboru projektów to poziom oczekiwanych oszczędności kosztów, związek problemu operacyjnego z problemami jakości oraz czas potrzebny na rozwiązanie problemu. Po wdrożeniu projektów trzeba poddać pomiarom ich wyniki. W tym celu należy zgromadzić i poddać analizie dane na temat przebiegu realizacji projektów. Następnie trzeba zbadać poziom odchyleń wyników projektów od ustalonych wyników operacyjnych i usprawnić system zarządzania projektami. Kontrola danych pomoże zbudować model statystyczny, który można wykorzystać do sporządzania prognoz. Opracowany system zarządzania projektami trzeba poddać stałej kontroli, a rozwiązania uznane za najlepsze – standaryzacji i integracji z procedurami funkcjonowania firmy. Na poziomie operacyjnym podstawowym celem jest zwiększenie zysku, eliminacja ukrytych kosztów zapewnienia jakości, redukcja kosztów robocizny i materiałów.

• Poziom procesu
Pierwszym etapem wdrażania Six Sigma na tym poziomie jest zdefiniowanie problemów funkcjonalnych, które wiążą się z problemami operacyjnymi. Trzeba określić zależności między problemami na różnych szczeblach – to pomoże rozpoznać procesy, które powodują powstawanie problemów funkcjonalnych. Trzeba pamiętać, że niezależnie od szczebla powstawania problemu, główną jego przyczyną są nieprawidłowości w procesach wytwarzania produktów, usług lub przeprowadzania transakcji. Następnie należy zmierzyć wydajność procesów. W tym celu należy każdy proces rozłożyć na czynniki i ustalić ich najważniejsze cechy, a potem odkryć słabe punkty – to pomoże opracować plan poprawy wydajności. Kolejnym krokiem jest analiza danych i doskonalenie kluczowych produktów. Ta faza obejmuje badanie cech krytycznych dla jakości produktów i usług, dokonuje się go dzięki analizie zmiennych, które mają wpływ na przebieg procesu. Ostatni etap wdrażania Six Sigma na poziomie procesu to standaryzacja i integracja uznanych za najlepsze metod i procesów z cyklem projektowania. Dzięki temu można podwyższyć rentowność i ogólny poziom wydajności przedsiębiorstwa. Na poziomie procesu uwaga koncentruje się więc na redukcji liczby wad oraz poprawie wydajności procesu.

Integracja działań na tych trzech poziomach prowadzi do poprawy wyników firmy i wzrostu satysfakcji klienta.

Wdrażanie six sigma

Fazy wdrażania strategii można podzielić na cztery główne kategorie:

• identyfikacja – pracownicy organizacji poznają zasady Six Sigma, metody rozwiązywania problemów i przydatne narzędzia, a kadra kierownicza wybiera, na podstawie benchmarkingu, obszary projektów doskonalenia jakości. Celem tego etapu jest rozpoznanie kluczowych problemów organizacji;
• charakteryzowanie – pracownicy analizują procesy zachodzące w firmie, kadra kierownicza mierzy i opisuje cechy krytyczne dla jakości. Celem tego etapu jest ustalenie obecnych wyników działalności organizacji;
• optymalizacja – pracownicy opracowują systemy usprawniania procesów, kadra kierownicza strzeże wydajności procesów i utrzymania jej na pożądanym poziomie. Celem tego etapu jest przeprowadzenie innowacyjnych zmian;
 instytucjonalizacja – pracownicy i kadra kierownicza włączają uzyskane usprawnienia do kultury organizacyjnej. Celem tego etapu jest wprowadzenie trwałych zmian w funkcjonowaniu organizacji.
Podczas wdrażania Six Sigma trzeba zdefiniować obowiązki wszystkich pracowników firmy. Każdy z pracowników, którzy angażują się w projekt Six Sigma, sprawuje jedną z następujących funkcji:

Podczas wdrażania Six Sigma trzeba zdefiniować obowiązki wszystkich pracowników firmy. Każdy z pracowników, którzy angażują się w projekt Six Sigma, sprawuje jedną z następujących funkcji:
 członek wyższej kadry kierowniczej – inspiruje podwładnych, zapewnia środki na przeprowadzenie programu Six Sigma i kieruje nim;
• senior champion – odpowiada za zarządzanie procesem wdrażania Six Sigma na poziomie przedsiębiorstwa;

• deployment champion – odpowiada za opracowanie i wykonanie planu wdrożenia Six Sigma;
• project champion – odpowiada za identyfikację, wykonanie i kontrolę wyników projektów Six Sigma;
• deployment master black belt – odpowiada za realizację perspektywicznych celów organizacji w kwestiach technicznych;
• project master black belt – odpowiada za przekazywanie pracownikom niższego szczebla wiedzy o Six Sigma;
• project black belt – odpowiada za tworzenie modyfikacji procesów i dzielenie się doświadczeniami z innymi pracownikami;
• green belt – odpowiada za realizację własnych miniprojektów i wspomaganie black belts.
Firma powinna także powołać eksperta, który zajmie się sporządzaniem raportów o odchyleniach korzyści rzeczywistych od planowanych.

Korzysci z Six Sigma

Warto także odłożyć decyzję o wprowadzeniu oprogramowania do wspomagania zarządzania lub inwestycje kapitałowe związane ze wdrażaniem Six Sigma – może się bowiem okazać, że będą niepotrzebne. Trzeba pamiętać, że Six Sigma opiera się na analizie zmienności – warto więc zdefiniować trzy podstawowe źródła zmienności w funkcjonowaniu organizacji. Źródła te dotyczą:
• niewłaściwych marginesów błędów przyjmowanych w fazie projektowania produktu i procesu;
• półproduktów i materiałów do produkcji, nabywanych u dostawców;
• ograniczonych zdolności produkcyjnych procesów;
• niezdolności procesów do spełnienia wymagań klientów.
Dlatego podczas opracowywania projektów Six Sigma trzeba pamiętać, że muszą one umożliwiać efektywne wykorzystanie zasobów, pozwalać na osiągnięcie pożądanego poziomu wydajności oraz wykazywać odporność na zmienność procesów.

To oznacza, że dzięki nim można:
• stworzyć konfiguracje złożone z komponentów, czynności i procesów rozwiniętych pod względem technologicznym. Podczas tworzenia można korzystać z powstałych wcześniej i dostępnych procesów, ale warunkiem jest to, że muszą one charakteryzować się stosunkowo wysoką wartością sigma. Dzięki temu można zagwarantować pożądany poziom wydajności wszystkich cech krytycznych dla jakości;
• zminimalizować złożoność procesu i jej wpływu na wydajność systemu. Ograniczenie złożoności procesu, czyli skrócenie go do minimalnej ilości etapów, prowadzi do wzrostu wskaźnika wydajności mierzonej w toku. Dzięki temu można zwiększyć wydajność działania organizacji.

Firmą, która jako pierwsza zwróciła uwagę na rolę doskonalenia procesów w przedsiębiorstwie, jest AlliedSignal – producent substancji chemicznych. Firma ta korzystała z różnych programów poprawy jakości, ale dopiero Six Sigma pozwoliła jej skrócić cykl produkcyjny i w ten sposób znacznie obniżyć koszty. W 1997 roku AlliedSignal borykała się z problemem, który wymagał jak najszybszego rozwiązania. Chodziło o to, że w ciągu kilku tygodni do firmy napłynęły zgłoszenia o awarii systemu powietrza w Boeingu 777, do którego części produkowała właśnie AlliedSignal. W wyniku awarii piloci musieli schodzić do lądowania awaryjnego, co narażało przewoźników na straty, a pozytywny wizerunek AlliedSignal poddawało w wątpliwość. Zarząd firmy zareagował szybko – powołał zespół, który miał się zająć wyjaśnieniem przyczyn awarii i opracowaniem możliwych rozwiązań. Zastosowano Six Sigma – specjaliści opracowali plan działania, wyjaśnili pracownikom powody usterek, wyczulili ich na czynniki, które te usterki powodują. W ten sposób zmienili ich dotychczasowe podejście do problemów firmy – pracownicy zaczęli podejmować wyzwania związane z samodzielnym opracowaniem rozwiązań na podstawie dostępnych danych. Skupili się na procesach, a nie planach produkcji czy rozwoju; badali czynniki, a nie efekty – dzięki temu plan naprawy przyczyn awarii w Boeingach został wdrożony sprawnie i problem rozwiązano błyskawicznie. Pomocne okazały się wskazówki specjalistów i narzędzia Six Sigma, z wykorzystaniem których zapoznano pracowników na szkoleniach. Metody Six Sigma pomogły pracownikom dokonywać pomiarów istotnych dla rozwoju firmy, poszukiwać przyczyn ewentualnych problemów i sposobów ich rozwiązania. Zmieniły również wewnętrzną kulturę AlliedSignal – jej pracownicy do dzisiaj nie obawiają się trudności, lecz podejmują nowe wyzwania z entuzjazmem.

Projektowanie dla Six Sigma powinno przebiegać równolegle w różnych działach organizacji. Zespoły projektowe powinny się składać ze specjalistów różnych dziedzin – wówczas dostęp do wiedzy i informacji jest łatwiejszy, a decyzje podejmowane na podstawie rzeczywistych danych. Opracowywanie projektów produktów i usług oraz projektów procesów przemysłowych może przebiegać równocześnie – można dzięki temu optymalizować produkty i procesy, co pozwoli uniknąć konieczności wprowadzania późniejszej korekty.

Podstawą do dokonania wyboru projektów jest rozpoznanie parametrów działalności firmy, które mają największy wpływ na poziom zadowolenia klientów. Pamiętała o tym firma Polaroid, która postanowiła podnieść jakość swych produktów za pomocą strategii Six Sigma. W tym celu opracowała projekty, które miały zapewnić najlepsze możliwe rezultaty w jak najkrótszym czasie. Kryteria selekcji projektów podzielono na trzy główne kategorie – pierwszą z nich był niski wskaźnik wydajności. Wskaźnik ten dotyczył procesów w firmie, które wykazywały stale lub czasowo małą wydajność. Można ją było rozpoznać po mniejszej niż oczekiwana produkcji, wolniejszym od oczekiwanego tempie lub niskich wskaźnikach produktywności. Do drugiej kategorii zaliczono koszty tak zwanej złej jakości – ten wskaźnik dotyczył procesów i produktów, które wymagały częstych i dokładnych kontroli, aby zapewnić klientom pożądaną jakość. Do kosztów złej jakości zaliczono koszty kontroli wewnętrznych, wytwarzania odpadów, przeróbek, obsługi gwarancyjnej i napraw. Ostatnią kategorię stanowiły zdolności produkcyjne – czyli brak odpowiedniej ilości urządzeń, narzędzi lub pracowników, by firma mogła zdążyć z wykonaniem planu produkcji w wyznaczonym czasie. Ten problem nie pojawił się co prawda w Polaroidzie, ale mimo to zarząd uznał go za jedno z kryteriów doboru projektów Six Sigma.

Dzięki opracowanym kryteriom selekcji i wybraniu na ich podstawie projektów, zarząd Polaroida ustalił, że powinien zastosować strategię Six Sigma do produktów, które znajdowały się na odpowiednio wysokim poziomie technologicznym. Te wnioski, w połączeniu z realizacją wybranych projektów, zaowocowały nowymi odczynnikami i filmami firmy Polaroid, która pozostaje jednym z liderów w swojej branży.

„Dość powszechne jest przekonanie, że dostawców da się nakłonić do poprawienia poziomu jakości, traktując ich w nieco ostrzejszy sposób, grożąc karami za opóźnienia lub za niską jakość dostaw. Jak się jednak okazuje, straszenie zerwaniem umowy może przynieść zmianę poziomu sigma najwyżej o pół jednostki. O wiele lepszym rozwiązaniem wydaje się więc przeszkolenie w zakresie strategii Six Sigma pracowników najważniejszych dla przedsiębiorstwa firm dostawczych.”
Mikel Harry, Richard Schroeder

„Obowiązki kierowników wyższego szczebla nie ograniczają się do uczestniczenia w sesjach szkoleniowych i przydzielania projektów dla black belts. Chociaż wszyscy członkowie wyższej kadry kierowniczej nie mogą poświęcać się wyłącznie doglądaniu projektów Six Sigma (ktoś musi przecież zajmować się zarządzaniem firmą), jednak niektórzy przedstawiciele tej grupy powinni być bardzo zaangażowani w realizowanie strategii Six Sigma, wspierając realizację projektów.”
Mikel Harry, Richard Schroeder

„Mimo że pojęcie „przedsiębiorstwa” kojarzy się nam zazwyczaj z produkcją lub świadczeniem usług, musimy sobie zdać sprawę, iż działalność niektórych przedsiębiorstw polega raczej na składaniu w całość różnych elementów zakupionych w firmach zewnętrznych niż na produkowaniu ich od początku do końca. W tych przedsiębiorstwach poziom jakości reprezentowany przez firmy dostawcze może mieć niebagatelne znaczenie dla jakości produktu finalnego.”
Mikel Harry, Richard Schroeder

Related Post

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn