Co ma wspólnego kaizen z klasycznie rozumianą logistyką jako systemem procesów fizycznego przemieszczania surowców, materiałów, wyrobów gotowych od dostawców po klienta ostatecznego?
Z pozoru niewiele. Jeżeli jednak logistykę interpretujemy nieco szerzej, to dojdziemy do wniosku, że takie kryteria oceny efektywności wszelkiego rodzaju przepływów jak czas, dokładność, elastyczność, terminowość, pracochłonność, w gruncie rzeczy uzależnione są od fizycznych operacji w poszczególnych ogniwach tychże procesów. Interpretując współcześnie logistykę jako działania systemowego zarządzania procesowego łatwiej jest nam identyfikować powstawanie wartości dodanej w poszczególnych ogniwach tych procesów.
Pojęcie logistyki można rozpatrywać z różnych punktów widzenia. W aspekcie koncepcyjno funkcjonalnym staje się ona systemem metod i funkcji zarządzania przepływami zarówno dóbr jak i informacji. W aspekcie przedmiotowo strukturalnym logistyka jest zbiorem działań strukturalnych integrujących i realizujących procesy przepływu. Natomiast według kryterium sprawnościowego logistyka staje się ważnym czynnikiem wzrostu efektywności zachowującym relacje pomiędzy ponoszonymi kosztami a ostateczną wartością przekazywaną klientowi w produkcie lub usłudze.
W funkcjonalnym ujęciu logistycznym oprócz logistyki produkcji wyodrębnia się logistykę zaopatrzenia i dystrybucji. Jednak współcześnie praktycy zarządzania, menedżerowie systemów jakości i inżynierowie produkcji o logistyce mówią w kontekście zarządzania procesowego. Podejście procesowe wywodzi się z koncepcji business process engineering, według której każda organizacja jest zbiorem wzajemnie uzupełniających się procesów. Ich identyfikacja pozwala na zrozumienie tworzenia wartości produktu finalnego. Wynika z tego, że chcąc zwiększyć stopień zadowolenia klientów i poprawić efektywność działania organizacji istnieje konieczność zogniskowania na nich działań usprawniających. W ujęciu strukturalnym czy funkcjonalnym organizacji zaciera się mapa miejsc, w których praca tworzy wartość dodaną produktu i dlatego sprawność tego typu zarządzania może być zdecydowanie mniejsza niż w podejściu procesowym klarownie pokazującym elementy na wejściu i wyjściu procesu oraz poszczególne jego etapy (ogniwa). Podejście procesowe jest podstawowym elementem takich koncepcji zarządzania jak: total quality management, lean (zarządzanie wyszczuplone), balanced scorecard (zrównoważona karta wyników), six sigma, wspomniany już BPR.
Logistyka produkcji w ujęciu funkcjonalnym stanowi ogniwo łączące zaopatrzenie z dystrybucją. Obejmuje wszystkie te czynności, które związane są z zaopatrzeniem procesu produkcji w surowce, półfabrykaty, materiały pomocnicze i eksploatacyjne oraz z przekazywaniem produkcji w toku i wyrobów gotowych do magazynów. Logistyka produkcji ma na celu zatem optymalne wykorzystanie określonych ilościowo lub jakościowo zdolności produkcyjnych i ich powiększanie.3 Głównym zaś jej zadaniem jest zapewnienie właściwego przepływu materiału i informacji w procesie produkcyjnym. Do głównych przepływów w procesie produkcji będziemy mogli zaliczyć: transport i dostarczanie do wyznaczonych węzłów materiałów, surowców, części zamiennych i półfabrykatów a także narzędzi oraz transport wyrobów gotowych do magazynu zbytu, technologiczne czynności manipulacyjne i gospodarkę niezbędnymi zapasami tychże przedmiotów. Do powyższych przepływów fizycznych dodajmy przepływ informacji i wiedzy a także środki i kanały komunikacji.
Jak wspomniano powyżej współczesna logistyka jest szeroko rozumiana, nie łączy się jej tylko z transportem i spedycją, choć takie skojarzenia są jak najbardziej uzasadnione. Współczesna, nowoczesna logistyka to również systemy telematyczne, komputerowe wspomaganie procesów produkcyjnych, dystrybucyjnych, to zinformatyzowane zarządzanie, przepływ wiedzy i komunikację w przedsiębiorstwie. Dzisiaj zatem elastyczne a zatem najefektywniejsze systemy organizacji produkcji oparte na JIT just in time, produkcji wyszczuplonej oraz kaizen, nie istnieją już bez logistycznego wsparcia informatycznego np. system SAP.
Styk logistyki produkcji i kaizen najłatwiej zidentyfikować, kiedy przyjrzymy się głównym kryteriom ewaluacyjnym działań logistycznych. Są to między innymi: czas dostawy (wyeliminowanie oczekiwania klienta wewnętrznego lub zewnętrznego na produkt, towar, usługę, narzędzie, materiał), odpowiednie miejsce dostawy i ilość dostawy, minimalizacja kosztów przemieszczeń i składowania, Kryteria wynikowe działań kaizen i lean są bardzo podobne: ograniczanie strat i marnotrawstwa (muda) w tym eliminacja zbędnych ruchów, nadprodukcji, oczekiwania, zbędnego transportu, przetwarzania, zapasów, braków i błędów, identyfikacja miejsc dodawania wartości, identyfikacja i wizualizacja przepływu strumieni tych wartości, ograniczanie czasu przezbrojeń, zmniejszanie odchyleń od standardów wykonania.
Przykłady logistycznych punktów kontrolnych w kaizen i lean są następujące: audyty 5S, czas taktu, przepływ jednej sztuki, brak wyizolowanych wysp, zarządzanie wizualne, standaryzacja wyrobu i pracy, system kanban, eliminacja muda, muri i mura, kontrola produkcji (w tym statystyczna kontrola procesów produkcyjnych).
Powyższe kryteria znane są menedżerom i inżynierom z podejścia JIT (just in time), lecz w praktyce działania firm w Polsce, traktowane jest ono jako rozwiązanie idealne, hipotetyczne, wręcz nierealne (dostawa na czas, na miejsce, w odpowiedniej ilości, bez usterek i wad, bez opóźnień, bez marnotrawstwa). Zakładanie niemożliwości osiągnięcia owego stanu optymalnego jest błędem metodycznym. Istotnym staje się w tym podejściu określenie i konsekwentne osiąganie coraz lepszych wyników zmierzających do stanu idealnego.
Masaaki Imai, twórca kaizen na ostatnim kongresie Gemba Kaizen we Wrocławiu w listopadzie 2009 roku przedstawił podczas swojego wykładu drogę dochodzenia do tzw. „klasy światowej”. Droga ta zaczyna się od bardzo prostych, sugestywnych działań takich jak 5S. JIT jest koncepcją po którą powinno się sięgnąć dopiero po wdrożeniu i standaryzacji TQM (total quality management) i TPM (total productive maintenance), zaś zintegrowanie JIT z systemami IT znajduje się na samym końcu tej drogi. Nie dziwi mnie fakt takiej kolejności przedsięwzięć. Koncepcja osiągania „klasy światowej” kaizen opiera się bowiem na założeniu aktywizacji projakościowej pracownika a nie wdrożenia w pierwszej kolejności rozwiązań IT, których obsługa i algorytmy obliczeń z jednej strony są niezrozumiałe dla przeciętnego operatora, z drugiej nie rozwiązuje problemów pojawiających się w toku procesów produkcyjnych. Systemy IT projektuje i modeluje człowiek, który najpierw kodyfikuje swoją wiedzę i doświadczenie w cybernetyczne algorytmy postępowania.