Japońskie kierownictwo podejmuje zdecydowane działania, by zaangażować pracowników w kaizen dzięki systemowi sugestii. W ten sposób system sugestii pracowniczych jest integralną częścią systemu zarządzania, a ilość sugestii zgłaszanych przez pracowników jest uważana za ważne kryterium oceny jakości pracy osób bezpośrednio ich nadzorujących.
Z kolei od przełożonych wyższego szczebla oczekuje się takiego wsparcia osób bezpośrednio nadzorujących pracowników, by mogły one im pomagać w kreowaniu większej liczby sugestii.
Wiele japońskich przedsiębiorstw zaangażowanych w program kaizen posiada ściśle ze sobą współpracujące systemy kontroli jakości i sugestii. Łatwiej będzie zrozumieć rolę kół jakości, jeżeli przyjmiemy, że stanowią one zorientowany na zespół system sugestii mający na celu wprowadzanie udoskonaleń.
System sugestii pracowniczych w ogólnej strategii kaizen
Jedną z wyjątkowych cech japońskiego systemu zarządzania jest to, że umożliwia on pracownikom przedstawianie dużej ilości sugestii kaizen. Management następnie rozważa wszystkie wnioski i często włącza je do ogólnej strategii kaizen.
Niczym niezwykłym nie jest to, że najwyższe kierownictwo czołowych japońskich przedsiębiorstw spędza cały dzień na słuchaniu prezentacji dotyczących działań kół jakości i przydziela nagrody na podstawie wcześniej ustalonych kryteriów. Kierownictwo ma przekazywać informacje na temat działań pracowników, które dotyczą udoskonaleń.
Sugestie Kaizen prowadzą do zmiany standardu
Często informacja o liczbie sugestii kaizen jest umieszczana na ścianie przy stanowisku pracy, by zachęcić do współzawodnictwa pomiędzy pracownikami i zespołami. Innym ważnym aspektem systemu sugestii pracowniczych jest to, że każdy wdrożony wniosek racjonalizatorski prowadzi do zmiany standardu.
Na przykład, jeżeli na wniosek pracownika w maszynie zostanie zamontowane urządzenie ułatwiające obsługę, nowa sytuacja może wymagać, by pracował on w odmienny sposób, czasem uważniej niż zwykle. Jednak w sytuacji, gdy nowy standard został wprowadzony z własnej woli pracownika, chce on postępować zgodnie z nim i jest dumny ze swojego osiągnięcia.
W przeciwnym wypadku gdy standard jest narzucony przez kierownictwo pracownik może mieć opory, co do jego zastosowania. W ten sposób, dzięki systemowi sugestii, pracownicy mogą brać udział w rozwoju kaizen w miejscu pracy i odgrywać ważną rolę w udoskonalaniu standardów.
W jednym z ostatnich wywiadów Eiji Toyoda, prezes Toyota Motor, powiedział:Jedną z cech japońskich pracowników jest to, że robią użytek zarówno ze swoich umysłów, jak i z rąk. Nasi pracownicy zgłaszają półtora miliona sugestii rocznie i 95% z nich jest wdrażanych. W Toyocie panuje prawie namacalna atmosfera koncentracji na udoskonalaniu.