Zarządzanie potencjałem wykonawczym (ITIL)

  • przez

Zarządzanie potencjałem wykonawczym (zarządzanie pojemnością) – proces w fazach Projektowania Usług (ang. Service Design) i Ustawicznego Doskonalenia Usług (ang. Continual Service Improvement) odpowiedzialny za zapewnienie uzgodnionych wymagań potencjału wykonawczego usług informatycznych oraz infrastruktury IT w odpowiednim czasie, spełniając wymaganie opłacalności. Proces Zarządzania potencjałem wykonawczym uwzględnia wszystkie zasoby wymagane do świadczenia usługi informatycznej oraz dba o spełnienie obecnych i przyszłych potrzeb organizacji biznesowej.

CELE

Celami procesu zarządzania potencjałem wykonawczym są:

  • tworzenie i utrzymywanie odpowiedniego planu zarządzania potencjałem wykonawczym i zapewnienie wsparcia oraz pomocy przy wszelkich zagadnieniach i problemach związanych z potencjałem wykonawczym czy wydajnością
  • zapewnienie, że wyniki wydajnościowe danych usług spełniają uzgodnione cele
  • wsparcie przy diagnozie i naprawieniu wszelkich incydentów i problemów związanych z realizacją zamierzeń wydajnościowych
  • oszacowanie wpływu wszelkich zmian na plan zarządzania potencjałem wykonawczym i proaktywne podnoszenie wydajności, w tych obszarach, gdzie jest to opłacalne

ZAKRES

Zarządzanie potencjałem wykonawczym jest procesem, który trwa przez cały cykl życia danej usługi. Kluczowym czynnikiem, decydującym o efektywności zarządzania potencjałem wykonawczym jest zapewnienie, że proces ten został odpowiednio przemyślany w procesie projektowania usług. Proces zarządzania potencjałem wykonawczym zapewnia idealny punkt startowy dla kierowania wszelkimi zagadnieniami, problemami i kwestiami związanymi z wydajnością i potencjałem wykonawczym usług IT.

Proces ten stara się zrozumieć obecnie i przyszłe potrzeby organizacji i jej działów IT względem zagadnień związanych z wydajnością i potencjałem wykonawczym. W procesie tym dąży się też do zrozumienia oraz uwzględniania obecnych, jak i przyszłych możliwości zarządzania potencjałem, przy pomocy nowoczesnych technologii.

W swoim ogólnym zarysie, proces zarządzania potencjałem wykonawczym zapewnia logiczne rozplanowanie zasobów IT, w celu dostarczenia odpowiedniego poziomu usług, zgodnego z obecnymi i przyszłymi potrzebami firmy.

ZNACZENIE DLA BIZNESU

Proces zarządzania potencjałem wykonawczym wpływa korzystnie na organizacje biznesowe przez:

  • podnoszenie wydajności oraz dostępności usług IT, przy jednoczesnym zmniejszaniu wszelkich incydentów i naruszeń w obszarze związanym z wydajnością i potencjałem wykonawczym
  • zapewnienie wymaganego poziomu wydajności oraz potencjału wykonawczego w jak najbardziej opłacalny sposób
  • poprawę wiarygodności budżetowania procesów związanych z potencjałem wykonawczym, poprzez wykorzystanie perspektywicznego planu zarządzania potencjałem wykonawczym

OPIS PROCESU

METODY I TECHNIKI

Główne działania podejmowane w ramach procesu zarządzania potencjałem wykonawczym mogą mieć charakter zarówno aktywny, jak i bierny. Generalnie, im większy nacisk jest położony na aktywne zarządzanie potencjałem wykonawczym, tym mniejszy staje się wysiłek, jaki należy włożyć w rozwiązanie wszelkich incydentów i problemów, spowodowanych naruszeniami potencjały wykonawczego lub wydajności.

Działania aktywne:

  • przeciwdziałanie problemom wydajnościowym, poprzez wdrażanie odpowiednich procedur, zanim owe problemy wystąpią
  • wykształcanie obecnych trendów użytkowania oraz szacowanie przyszłych potrzeb
  • modelowanie i kształtowanie zmian w obecnych usługach IT
  • zapewnienie budżetowania i implementacji ulepszeń w odpowiednim czasie
  • produkowanie i utrzymywanie planu zarządzania potencjałem wykonawczym
  • optymalizowanie wydajności usług i komponentów IT

Działania bierne

  • monitorowanie, mierzenie, raportowanie i przegląd obecnej wydajności usług
  • reagowanie na wszelkie incydenty związane z przekroczeniem wartość progowej potencjału wykonawczego i wdrażania czynności korygujących
  • reagowanie i pomoc przy wszelkiego rodzaju specyficznych incydentach wydajnościowych

WYZWALACZE

  • nowe lub zmienione usługi, wymagające dodatkowego potencjału wykonawczego
  • naruszenia i awarie usług lub inne wydarzenia i alarmy dotyczące zbliżenia się lub przekroczenia wartości progowej w zakresie wydajności oraz potencjału wykonawczego

WEJŚCIA

  • dane o organizacji zawarte w opisie ogólnej strategii biznesowej firmy
  • informacje o usługach i całym zapleczu IT, zdefiniowane w strategii usług
  • informacje o poziomie wydajności i potencjału wykonawczego
  • informacje o zagadnieniach związanych z wydajnością usług

WYJŚCIA

  • system zarządzania potencjałem wykonawczym(CMIS), zawierający dane potrzebne do wdrażania podprocesów zarządzania potencjałem wykonawczym
  • plan zarządzania potencjałem wykonawczym
  • raporty o wydajności usług

ROLE

  • Menedżer ds. potencjału wykonawczego (właściciel procesu) – jest on odpowiedzialny za zapewnienie, że usługi i infrastruktura IT są w stanie zrealizować uzgodnione poziomy potencjału wykonawczego i wydajności, w sposób oszczędny i terminowy. Do jego zadań należy także rozplanowanie zasobów, potrzebnych do zapewnienia usług, z uwzględnieniem krotko i długoterminowych potrzeb oraz celów firmy.

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

Macierz odpowiedzialności: Proces zarządzania potencjałem wykonawczym.

Rola ITIL/Podproces Menedżer ds. zarządzania potencjałem wykonawczym Właściciel usługi Analityk aplikacji Analityk techniczny
Zarządzanie potencjałem wykonawczym biznesu A R
Zarządzanie potencjałem wykonawczym usługi A R R
Zarządzanie potencjałem wykonawczym komponentów/części skłądowych A R R R
Raportowanie o potencjale wykonawczym A R

A: (ang. Accountable) Odpowiedzialność zarządcza – zgodnie z modelem RACI, osoba ostatecznie odpowiedzialna za prawidłowość i dokładne wypełnianie procesu zarządzania potencjałem wykonawczym w ITIL®.

R: (ang. Responsible) Odpowiedzialność – zgodnie z modelem RACI, osoba odpowiedzialna za realizację zadań w procesie zarządzania potencjałem wykonawczym w ITIL®.

POWIĄZANIA

  • Proces zarządzania dostępnością – wraz z procedurami zarządzania potencjałem wykonawczym ustala, które zasoby będą potrzebne do zapewnienia wymaganej dostępności usług i części składowych IT.
  • Proces zarządzania poziomem świadczenia usługi – zapewnia wsparcie przy ustalaniu celów, w zakresie potencjału wykonawczego.
  • Proces zarządzania ciągłością usług informatycznych – wspiera procedury oceniania ryzyka biznesowego i wpływów na biznes oraz przy ustalaniu potrzeb wydajnościowych, wspomagających procesy redukcji mierników ryzyka oraz działania naprawcze.

KRYTYCZNE CZYNNIKI SUKCESU I KLUCZOWE WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI

Tabela zawiera przykładowe krytyczne czynniki sukcesu dla procesu zarządzania potencjałem wykonawczym oraz przykłady odpowiednich dla danego czynnika sukcesu (ang. CSF), kluczowych wskaźników wydajności.

Należy monitorować spełnienie KPI i wykorzystać tę informację do identyfikacji okazji do usprawnień oraz zapisywać ten fakt w rejestrze CSI w celu dalszej oceny i ewentualnej implementacji.

Krytyczny czynnik sukcesu Kluczowy wskaźnik wydajności
Dokładne prognozy biznesowe. Procentowa dokładność prognoz trendów biznesowych.
Wiedza na temat obecnych i przyszłych rozwiązań technologicznych. Terminowa implementacja nowych rozwiązań technologicznych, w zgodzie z potrzebami firmy.
Zdolność do wykazania opłacalności. Redukcja naruszeń w organizacji, spowodowanych brakiem odpowiedniego potencjału wykonawczego.
Zdolność do planowania i wdrażania odpowiedniego potencjału wykonawczego IT, spełniającego potrzeby organizacji biznesowej. Procentowa redukcja naruszeń umów SLA, spowodowanych słabą wydajnością usług lub komponentów IT.

WYZWANIA I RYZYKA

Wyzwania

  • zapewnienie dokładnych zasad organizacyjnych, będących podstawą formowania planu zarządzania potencjałem wykonawczym
  • zbieranie i kompilowanie ogromnej ilości danych, dostępnych w taki sposób, aby mogły wspierać proces zarządzania potencjałem wykonawczym

Ryzyka

  • brak zaangażowania ze strony organizacji w procedury zarządzania potencjałem wykonawczym
  • brak zaangażowania w proces zarządzania potencjałem wykonawczym ze strony wyższego kierownictwa lub brak niewystarczających funduszy lub zasobów
  • zarządzanie potencjałem wykonawczym usług i komponentów odbywa się w izolacji od innych procesów, ponieważ jest procesem zbyt trudnym
  • intensywnie zbiurokratyzowanie procesu

ZASADY I PODSTAWOWE POJĘCIA

Proces zarządzania potencjałem wykonawczym jest zazwyczaj działaniem opartym na balansowaniu między kosztami, a ilościa zasobów czy między ilością tych zasobów a popytem. Zarządzanie potencjałem wykonawczym jest procesem złożonym i wymagającym dużego zaangażowania. Aby w pełni osiągać zmierzone cele zawiera on trzy podprocesy:

  • zarządzanie potencjałem wykonawczym biznesu
  • zarządzanie potencjałem wykonawczym usług (ang. SCM)
  • zarządzanie potencjałem wykonawczym komponentów (ang. CCM)