Hoshin Kanri -

Hoshin Kanri (hoshin) – System wzmacniający ogólną zdolność organizacji i skupienie całej zdolności przedsiębiorstwa na poprawie funkcjonowania poprzez rozwinięcie ujednoliconej polityki i planu (wdrożenie, sprawdzenie, działania usprawniające) ustanowione jako roczny plan zarządzania oparty na motcie przedsiębiorstwa (podstawowej koncepcji zarządzania firmy). Zarządzanie strategiczne jest formą długo/średniookresowego planu zarządzania i planu zarządzania rocznego poprzez wykorzystanie głównych zasobów przedsiębiorstwa (ludzi, dóbr, pieniędzy) i optymalne połączenie jakości, wielkości, kosztu i czasu (dostawy). Wykorzystanie koncepcji i metod kontroli jakości (ang. Quality Control) w powyższych procesach jest konieczne.

Pochodzenie Hoshin Kanri

J.M. Juran podczas swych wykładów w 1954 r. w Japonii wskazywał, że za ustalenie polityki jakości oraz zapewnienie zrozumienia i popierania polityki przez każdego z pracowników, odpowiedzialni są zarządzający. W czasie pobytu J.M. Jurana, w Japonii ukazała się książka Petera Druckera „Praktyka zarządzania”, która opisywała koncepcję zarządzania przez cele (ang. Management by Objectives). Zarządzanie przez cele powstało w DuPont, a następnie zostało wdrożone w General Electric. P. Drucker przedstawił opis przypadku tej ostatniej firmy, w której nazwę metody uzupełniano o element samokontroli.

Chociaż metoda była pomyślana jako pomoc dla kierownictwa w ustaleniu celów poszczególnych menedżerów, to jej istotę wypaczono. Z metody, która była ukierunkowana na motywację, stała się metodą kontroli realizacji celów przez menedżerów. Metoda zarządzania przez cele była popularna w Japonii i bezpośrednio przyczyniła się do powstania Hoshin Kanri.

W 1957 roku Kaoru Ishikawa opublikował dzieło, w którym kładł nacisk na wagę zarządzania i „polityk operacyjnych”. W podobnym kontekście przemawiał J.M. Juran, który ponownie odwiedził Japonię w roku 1960, podkreślając odpowiedzialność najwyższego kierownictwa w ustanawianiu celów i planowaniu doskonalenia organizacyjnego. W 1958 r. do audytu przedsiębiorstw starających się o nagrodę Deminga dołączono m.in. element: polityka i planowanie. W rezultacie potencjalni odznaczeni musieli wykazać się opisami promocji polityki TQC lub polityki przedsiębiorstwa.

We wrześniu 1964 r. rozwinięcie polityki było uznane jako oficjalny system ustanowienia pierwszego planu TQC. W lipcu 1965 roku, firma Bridgestone Tire Co. opublikowała raport przedstawiający sposoby zarządzania stosowane przez zwycięzców nagrody Deminga w zakresie planowania. Nadano im oficjalną nazwę hoshin kanri.

W rozpowszechnieniu podejścia Hoshin Kanri sprzyjała presja otwarcia japońskiego rynku w latach 60. na konkurencję światową. Obawiając się jej, japońskie przedsiębiorstwa postanowiły wdrożyć rozwiązania, które będą odpowiedzią na zmiany warunków konkurowania. W tym właśnie celu zaczęto stosować TQC, Zarządzanie przez cele, Hoshin Kanri, kontrolę jakości i Koła jakości. Do 1975 roku, podejście Hoshin Kanri stało się szeroko akceptowane w Japonii. Pierwsze sympozjum na temat Hoshin Kanri odbyło się w Japonii w roku 1981.

Definicji Hoshin Kanri jest wiele. Praktycznie jest ich tyle, co autorów piszących o tej metodzie. Y. Akao podjął się próby syntezy opinii K. Nayataniego, S. Mizuno, S. Miura i T. Sugimoti. W rezultacie sformułował podaną powyżej.

ZASTOSOWANIE
Hoshin Kanri może mieć różna zastosowanie w organizacji. Może być wykorzystywane jako metoda planowania strategicznego i narzędzie do zarządzania złożonymi projektami, system zarządzania jakością, który gwarantuje, że nowe produkty powstają w firmie jako odpowiedź na potrzeby i wymagania klientów, lub też jako system operacyjny przedsiębiorstwa, który gwarantuje stabilny wzrost jego zysków. Hoshin Kanri jest także metodą zarządzania między funkcyjnego i integrowania szczupłego łańcucha dostaw.

Można też powiedzieć, że w praktyce Hoshin Kanri jest metodą nauczania w organizacji prowadzącą do zwiększania jej konkurencyjności na rynku.

Hoshin Kanri jest między innymi sposobem na bezkonfliktowe propagowanie celów strategicznych organizacji na niższe poziomy zarządzania oraz sposobem integracji celów długookresowych z celami krótkoterminowymi. Hoshin Kanri powstał w Japonii, na początku lat 80-tych został rozwinięty i sformalizowany, stanowi jeden z filarów TQM. Umożliwia skutecznie skoncentrować działania organizacji na najważniejszych zadaniach i celach.

Działania wg Hoshin Kanri realizowane są w następujących etapach:

określenie misji i wizji w aspekcie ogólnej strategii;
zdefiniowanie celów strategicznych (3 – 5 lat );
zdefiniowanie celów rocznych;
kaskadowanie celów na niższe szczeble;
wdrażanie celów;
przeglądy realizacji celów;
roczna ocena realizacji przyjętych celów.

Hoshin Kanri umożliwia:

właściwą ocenę makro i mikrootoczenia
do realizacji celów strategicznych pracowników ze wszystkich poziomów organizacji
zapewnienie spójności planów strategicznych (wieloletnich) i operacyjnych (rocznych ) poprzez proces kaskadowania
ustalanie celów w układzie procesowym
wspomaganie procesu planowania strategicznego i wdrożenia BSC

Hoshin Kanri jest stosowane w zakresie planowania i zarządzania na dwóch poziomach:

poziom planowania strategicznego – do systematycznego planowania długoterminowych wskaźników
poziom zarządzania operacyjnego – codzienne monitorowanie kluczowych wskaźników operacyjnych, reagowanie na pojawiające się problemy i ciągłe doskonalenie.

Opis

Trudność tłumaczenia zwrotu Hoshin Kanri, a zwłaszcza słowa hoshin spowodował, iż zaczęto używać różnych określeń, co miało wpływ na spowolnienie popularyzacji tej metody i powstawanie nieporozumień.

O ile, z reguły, nie ma wątpliwości co do drugiego słowa metody kanri, które odpowiada w języku japońskim: sterowaniu, kontroli, zarządzaniu (kan: odpowiadać za podział, dowodzić, zarządzać; ri: logiczny, uzgodnienia, zasada, pierwotny punkt), to hoshin bywa rozmaicie interpretowane. Mianowicie cząstkowy wyraz ho oznacza kierunek (w tym kierunki świata), metodę, zasadę, alternatywę, regularny przedmiot, a także znaczenie i formę, a shin igłę, szpilkę, klamrę, zszywkę. W rezultacie hoshin można przetłumaczyć jako przyjęty kurs, wytyczna, „kompas” lub bardziej poetycko: sposób wyznaczania kursu, dobrego kierunku na podstawie błyszczącej igły czyli kompasu. W terminologii zarządzania odpowiednim określeniem byłoby: polityka (ang. policy), plan, cel lub cele i środki.

Zgłaszanie propozycji usprawnień jest w japońskich przedsiębiorstwach ukierunkowane poprzez przyjęcie celów dla każdego poziomu organizacji. Metoda opracowania i monitorowania celów nosi nazwę Hoshin Kanri i jest uważana za kręgosłup Kaizen. Instytut Jurana definiuje ją jako systematyczny proces zachodzący w całej organizacji polegający na ustalaniu i osiąganiu długoterminowych celów związanych z jakością poprzez rozwinięcie strategii organizacji na departamenty i jednostki.

Punktem wyjścia jest ustanowienie polityki działania kierownictwa organizacji w drodze konsultacji z kierownikami departamentów. Na jej podstawie opracowywane są, w konsultacji z kierownictwem niższego szczebla, polityki departamentów. Podobny mechanizm dotyczy wszystkich pozostałych szczebli zarządzania. Polityki poszczególnych jednostek organizacji oraz przygotowane przez nie listy zadań są bazą dla opracowania celów zatwierdzanych następnie przez kierownictwo wyższego szczebla.

Zastosowanie metody wymaga zaangażowania pracowników niższych szczebli w tworzenie list zadań, które należy osiągnąć, a kierowników w uzgadnianie polityk oraz budowanie celów. Nie ma tu miejsca na oczekiwanie na zlecenie przez przełożonego wykonania zadań, ponieważ każdy jest żywotnie zainteresowany rozwojem i sukcesem organizacji. Metoda Hoshin Kanri jest stosowana w cyklach rocznych. Należy zauważyć, że mimo działania według istniejącej struktury oraz orientacji na pojedyncze jednostki, przyjmowane cele niejednokrotnie dotyczą wielu pionów. Wówczas uzgodnienia występują również pomiędzy departamentami.

Wdrożenie Hoshin Kanrii może być utrudnione przez brak zaangażowania pracowników niższych szczebli w tworzenie polityki i celów organizacji oraz obawę kierownictwa o utratę władzy w wyniku dopuszczenia podwładnych do konsultowania polityk.

Planowanie Hoshin Kanri

Pomysł na Kaizen menedżerski polegał na powiązaniu elementów zarządzania przez cele nie wg funkcji, lecz wg cyklu PDCA (Zalanuj-Zrób-Sprawdź-Usprawniaj) – podstawowego schematu Ciągłego Ulepszania. Czołowe japońskie firmy rozwinęły tę ideę, wykorzystując swe unikatowe doświadczenie w Statystycznym Sterowaniu Procesami. W połowie lat 70. podejście to było już w Japonii popularne i uzyskało nazwę Hoshin Kanri.

Planowanie bez konfliktów

Hoshin Kanri, uznawany obecnie za jeden z filarów TQM, ma wszystkie zalety zarządzania procesowego i Kaizen. Można go określić jako bezpieczną metodę planowania osiągnięć (stopniowych + przełomowych) i rozwoju biznesu poprzez doskonalenie zarządzania. Bezpieczeństwo polega na tym, że planowanie to jest wolne od tradycyjnych konfliktów, przetargów i negocjacji między menedżerami różnych szczebli i funkcji, koncentruje się na faktach i liczbach, a nie na ambicjach, winach itp. Jest udaną próbą zrealizowania takiego ideału zarządzania, który polega na oderwaniu problemu od człowieka i skoncentrowaniu się na rozwiązywaniu problemu bez dyskredytowania ludzi, którym się on przydarzył. Bardzo mocno angażuje menedżerów i pozwala skutecznie skoncentrować działanie przedsiębiorstwa na najważniejszych zadaniach i celach.

Opisany efekt można osiągnąć prostą z pozoru metodą: na wszystkich szczeblach menedżerowie pracują przy formularzach. Europejskie doświadczenia wskazują jednak, że środek ten jest skuteczny, gdy wcześniej już ludzie w przedsiębiorstwie mają nawyki koncentrowania się na procesie, a nie na sobie. Dla Japończyków wprowadzenie Hoshin Kanri było kolejnym etapem rozwijania TQC – Kompleksowego Zarządzania przez Jakość, nie musieli więc już dopracowywać się takich nawyków. Anglosasi swoim zwyczajem „idą na skróty” i wówczas szybkie przyjęcie obiektywnego spojrzenia na problemy firmy może sprawiać trudność.

Schemat ramowy

Planowanie i ocena wyników w Hoshin Kanri odbywają się w nieco zmodyfikowanym pełnym cyklu PDCA. Okresem planowania jest rok obrachunkowy, ale jeden z ważnych punktów początkowych to podsumowanie i ocena dotychczasowych wyników; toteż cykl rozpoczyna się od etapu A.

Ramowy schemat planowania Hoshin Kanri przedstawia poniższa tabela. Należy nadmienić, że w obrębie ramowego cyklu planowania wykonywane są dodatkowe cykle PDCA. Jednocześnie zwracają one uwagę na to, co najistotniejsze dla powodzenia Hoshin Kanri. Najmniejszą pętlą „sprzężenia zwrotnego” jest sprawdzenie – jeszcze na etapie planowania – czy proponowane środki zastosowane na niższych szczeblach organizacji rzeczywiście przyczyniają się do osiągnięcia pożądanych wyników. Istotne znaczenie w planowaniu Hoshin Kanri ma etap konkretyzacji polityki kierownictwa. Najbardziej wyróżnia Hoshin Kanri na tle tradycyjnych metod planowania menedżerskiego to, że przedmiotem oceny i Ciągłego Ulepszania jest także sam proces planowania! Procedury tej oceny zostały zaproponowane na bazie doświadczeń Kół Jakości i TQC.

Tabela: Ramowy schemat planowania Hoshin Kanri w cyklu PDCA

Krok cyklu PDCA	Zagadnienia i czynności
A	Przegląd i diagnoza obecnych praktyk zarządzania	– co zostało zrobione – siły i słabości planowania – poprzedni rok – elementy diagnozy
P	Planowanie	Analiza przyszłości	– cele średnioterminowe – wizja i cele długoterminowe – cele najważniejsze – misja
Analiza otoczenia	– zagadnienia ekonomiczne – zagadnienia polityczne – zagadnienia społeczne – zagadnienia prawne – zagadnienia technologiczne – zagadnienia rynku i klientów – zagadnienia konkurencji
Ustalenie celu pożądanego	– wartości do osiągnięcia (docelowe) – środki do zastosowania
Konkretyzacja polityki kierownictwa, czyli planowanie na niższym szczeblu	Środki z wyższego szczebla są tutaj wartościami docelowymi – temat (cel) – dane i analiza przyczyn – ustalenie środków – walidacja „górnego piętra” planu
D	Realizacja planu
C	Ocena realizacji	– zastosowanie narzędzi pomiaru wyników

Konkretyzacja

Środki uzgodnione na wyższym szczeblu stają się celami na szczeblu niższym – taka jest zasada procedury konkretyzacji polityki kierownictwa.

W ramach Hoshin Kanri nie monitoruje się postępu przedsięwzięć, wymagane są tylko coroczny przegląd i ocena wyników.

Integracja

Hierarchia planowania Hoshin Kanri nie polega na uzgodnieniach funkcjonalnych (przełożony – podwładni), lecz procesowych (proces – podprocesy). Sposobem na ulepszenie procesu jest doskonalenie jego podprocesów. Doskonalenie odbywa się wg cyklu APDC. W praktyce cykle Ciągłego Ulepszania są wykonywane „na całej długości” procesu biznesowego do realizacji jego celów i kontrolowane „ogólnym” cyklem.

Różne wersje Hoshin Kanri

Model Brytyjski

Model brytyjski Hoshin Kanri został opracowany przez B. Witchera i R. Butterwortha z Norwich Business School Uniwersytetu East England w wyniku badań prowadzonych w latach 1997-1998 wśród japońskich oddziałów działających w Anglii przedsiębiorstwa: Calsonic (producent klimatyzatorów do aut), Nissan Yamato Engineering (obecnie Unipress, producent pras) i NSK Bearings (producent łożysk). Syntetyczny model Witchera i Butterworth jest jedynie uogólnieniem trzech studiów przypadków. Należy pamiętać, iż szczegóły w poszczególnych przedsiębiorstwach różnia się ze względu na odmienne style zarządzania i kulturę organizacyjną. Ogólna myśl metodyczna pozostaje bez zmian, którą za Y. Akao przytaczają B. Witcher i R. Butterworth: „połączyć siły w organizacji i zjednoczyć umysły wewnętrznie, aby ciągle poprawiać wykonanie poprzez szybkie dostosowanie się do zmiany” (Akao, 1991, s. 174).

Początkowy model składający się z trzech faz został zmodyfikowany o dodatkową fazę przez autorów na skutek odniesienia go do cyklu PDCA. W rezultacie składa się z:

skoncentrowania uwagi organizacji na kierunku korporacji poprzez ustalanie rocznych kilku ważnych strategicznych priorytetów,
dopasowania ich do lokalnych planów i programów,
integracji z bieżącym zarządzaniem
ustrukturyzowanego przeglądu ich realizacji (Witcher i Butterworth, 1999, s. 323).

Model PETE BABICHA

Najbardziej sformalizowany model Hoshin Kanri przedstawił w literaturze przedmiotu P. Babich. Przyjęta przez niego definicja tej metody jako systemu formularzy i zasad strukturyzujących proces planowania (Babich, 1998, s. 21), spowodowała, że zaczęto ją postrzegać jako sformalizowany zbiurokratyzowany sposób zarządzania. Model swój oparł na doświadczeniach w pracy w oddziale San Diego firmy Hewlett-Packard. Pracując jako kierownik zapewniania produkcji był odpowiedzialny za jej realizację.

Do opisu tej metody autor stosuje odmienną terminologię w porównaniu do innych modeli.

Według P. Babicha Hoshin Kanri składa się z następujących elementów, którym odpowiadają odpowiednie formularze:

Plan podstaw biznesu (ang. Business Fundamentals Plan), w którym rejestruje się bieżącą działalność na podstawie misji przedsiębiorstwa.
działań długookresowych (ang. Long Range Plan) określający przyszłość działania przedsiębiorstwa, zapisany w formularzu tabela planowania Hoshin Kanri.
Plan roczny (ang. Annual Plan) zawierający opis głównych działań do zrealizowania w bieżącym roku, w celu osiągnięcia planu działań długookresowych i wizji. Jego struktura jest przedstawiona w formularzu planu wdrożenia.
Tabele przeglądu (ang. Review Tables) służące do porównań rzeczywistych wyników z planowanymi
Tabele nieprawidłowości (ang. Abnormality Tables), w których dokumentuje się zdarzenia nietypowe, ułatwiające rozwiązanie problemu.

MODEL Hoshin Kanri wg YOJI AKAO

Pierwszym zadaniem realizowanym w ramach Hoshin Kanri jest ustalenie przez naczelne kierownictwo założeń prowadzonego biznesu. Odbywa się to poprzez określenie dla organizacji (przedsiębiorstwa) wizji oraz kluczowych celów do realizacji. Następnie przy współpracy z kierownictwem szczebla średniego (odpowiedzialnym za ten etap działania) projektowane są sposoby realizacji wyznaczonych celów oraz potrzebne do tego środki i zasoby (ang. means) to wytyczne osiągnięcia celu, zadania, a także w dosłownym rozumieniu wymagane do działania zasoby.). Kolejne działanie sprowadza się do negocjacji pomiędzy kierownictwem szczebla średniego a zespołami wdrożeniowymi, których zadaniem ma być realizacja założeń zaplanowanych w etapie wcześniejszym. Dotyczą one przede wszystkim sposobu pomiaru stopnia zaawansowania realizacji przyjętej strategii. Po zakończeniu negocjacji zespoły wdrożeniowe wykonują ustalone zadania i określają dla nich harmonogram. Dodatkowo kierownictwo wyższego szczebla dokonuje przeglądu pracy zespołów wykonawczych i ocenia sam system planowania.

Realizacja wizji w Hoshin Kanri sprowadza się do dwóch realizowanych równolegle rodzajów zadań o odmiennym poziomie oddziaływania.

Pierwszy z nich to poziom zarządzania strategicznego lub zarządzania przełomem (ang. breakthrough), drugi zaś koncentruje się na zarządzaniu operacyjnym (bieżącym). Ten pierwszy określa się także nazwą hoshin i obejmuje działania ukierunkowane na gruntowną, przełomową zmianę, której skutkiem ma być szybka i widoczna poprawa. Na drugim poziomie realizuje się ciągłe doskonalenie, nazywane w Japonii Kaizen, sprowadzające się do wprowadzania w ramach obecnych metod i procesów drobnych, ale systematycznych zmian, skutkujących nieznaczną, aczkolwiek stałą poprawą (Bechtell, 1995, s. 52).

MODEL Hoshin Kanri w FPL

Florida Power & Light (FPL) to amerykańska firma, która została pierwszym zagranicznym laureatem nagrody Deminga. Hoshin Kanri zastosowany w tej organizacji jako podstawa sytemu zarządzania, został przedstawiony przez G.R. Wooda i K.F. Munshiego (pracownik FPL) dwa lata później po odznaczeniu tej organizacji.

Realizacja Hoshin Kanri oparta jest na cyklu zarządzania PDCA, co odpowiada etapom: zaplanowania, zrealizowania, kontroli (sprawdzania) i działań korygujących. Charakterystyczną cechą Hoshin Kanri jest ustalenie celów rocznych do wykonania, w rezultacie jej etapy również są realizowane w trakcie roku, po czym następuje zamknięcie cyklu.

Przedstawiony przez Wooda i Munshiego model Hoshin Kanri stanowi spójne ujęcie najważniejszych elementów tej metody. Wymienić w tym miejscu można: bazowanie na cyklu PDCA, analizę czynników wewnętrznych i zewnętrznych w formułowaniu planów czy uwzględnienie metody partycypacyjnego rozwinięcia celów (ang. catchball). Przejścia od jednej fazy do drugiej są logiczne, całość jest zamknięta w formie cyklu. Na uwagę w tym modelu zasługuje wyraźne pokazanie współzależności między tzw. bieżącą kontrolą a zarządzaniem „przełomem” czyli celami strategicznymi wynikającymi z Hoshin Kanri. W ten sposób problemy pojawiające się w trakcie realizacji rocznych zadań przechodzą do analizy i zostają wciągnięte w kolejnej fazie do planu, a w konsekwencji celów do zrealizowania.

Model ten współgra z cyklem PDCA na różnych poziomach. Jest bowiem ogólny cykl rozwinięcia polityki w rytm, którego funkcjonuje cała metoda czyli zgodnie z przedstawionym tokiem postępowania CAPD, oraz cykle PDCA działające na bardziej szczegółowych poziomach. Dotyczy to cyklu pracy zespołu zadaniowego w ramach fazy zrealizowania DO oraz cyklów w bieżącej kontroli: cyklu kontroli jakości (standaryzacji) i cyklu doskonalenia jakości.

W modelu uwzględnia się nie tylko te obszary doskonalenia, które wynikają z bieżącej działalności organizacji, ale także te, które dotyczą potrzeb klienta i są pochodną zewnętrznego klimatu biznesowego, a zatem środowiska, w jakim organizacja funkcjonuje.

MODEL Hoshin Kanri wg SHOJI SHIBY

W polskiej literaturze przedmiotu najbardziej spopularyzowaną wersją Hoshin Kanri jest model opracowany przez Shoji Shibę. Zawdzięczamy to głównie prof. Z. Martyniakowi, który w kilku swoich publikacjach (1998, 1999, 2001, 2002) jako pierwszy propagował tę metodę w piśmiennictwie krajowym, powołując się właśnie na prace S. Shiby z lat 1995 i 1996. Najpełniejszy opis Hoshin Kanri S. Shiba umieścił w książce pt. „Le Management par Percée: Méthode Hoshin” z 1995 r., której edycję wznowiło w 2007 r. francuskie wydawnictwo Insep Consulting.

Hoshin Kanri wg S. Shiby charakteryzuje się prostotą interpretacyjną i zawiera najważniejsze elementy dla tej metody. Pokazuje bowiem początek kształtowania się systemu zarządzania zgodnego z Hoshin Kanri, uwzględniający przy tworzeniu wizji i planów długoterminowych zmiany w otoczeniu. To one są podstawą formułowania średniookresowych planów. Charakterystyczne dla metody sformułowanie rocznego celuHoshin Kanri jest wyszczególnione jako osobny krok. Po nim następuje kolejny ważny etap w metodzie jakim jest rozwinięcie celu wewnątrz organizacji. Kontrola i monitorowanie realizacji celów stanowi podstawę pod ocenę zgodności otrzymanych wyników z tymi założonymi. Wtedy następują działania korygujące, modyfikujące cel na rok następny. Ukazanie tego w formie sprzężenia zwrotnego w modelu S. Shiby jest nawiązaniem do cykliczności zarządzania w ramach cyklu PDCA w systemach zarządzania jakością. Tylko bowiem w ten sposób organizacje chcąc być elastyczne na zmiany w otoczeniu mogą utrzymywać właściwy kurs działań. Nic dziwnego, że niektórzy określają Hoshin Kanri filozofią zarządzania, która determinuje działania realizowane w organizacji.

Miejsce w Dziedzinie Zarządzania

Hoshin Kanri a Lean Management

T.L. Jackson stwierdza, że „w sercu Lean, Six Sigma i Lean Six Sigma jest ten sam wyjątkowy biznesowy system operacyjny: Hoshin Kanrii”.[2] Oznacza to, że Hoshin Kanri, traktowane zazwyczaj jako metoda zarządzania strategicznego, znajduje zastosowanie nie tylko w systemach zarządzania jakością, ale także innych, w tym przypadku Lean Management. Celem jego opracowania jest opis możliwości łącznego zastosowania Hoshin Kanri i Lean Management, bazując na przekazach dotyczących studiów przypadku firmy Toyota.

Odmienne interpretacje Hoszin Kanri

T. Jackson zauważa, że Hoshin Kanri może być postrzegane na różne sposoby. Na przykład jako: metoda strategicznego planowania, narzędzie zarządzania złożonymi projektami, system jakości uwzględniający tzw. „głos klienta” (ang. Voice of the Customer) lub system zapewniający zyski.[3] Tymczasem w Polsce znane są jedynie fragmentaryczne ujęcia Hoshin Kanri, pochodzące głównie z prac S. Shingo.

Odmienną interpretację Hoshin Kanri w ramach Lean Management przedstawia G. Koenigsaecker. Autor ten traktuje Hoshin Kanri jako narzędzie Lean łączące praktyki doskonalenia ze strategią przedsiębiorstwa[4]. Dlatego Koenigsaekcer umieszcza rozpoczęcie działań Hoshin Kanri dopiero po ustaleniu celów. Jego zdaniem proces rozwinięcia polityki składa się z dwóch głównych elementów. Pierwszy z nich to proces rocznego planowania, w którym określa się jakie strumienie wartości powinny być poprawione, w jakim tempie doskonalenie ma nastąpić i jakie wsparcie ze strony pracowników jest potrzebne. Koenigsaecker wskazuje w tym miejscu na proces catchball, w którym cele są rozwijane w dół. Drugim ważnym elementem są miesięczne spotkania, które odróżnia od innych zebrań tego typu to, że dotyczą kwestii udoskonaleń. Polega to na porównaniu rozwoju z przyjętymi planami według schematu rzeczywistej północy.

Według G. Koenigsaeckera powiązanie Hoshin Kanri z Lean Management występuje na poziomie koncentracji na elementach charakterystycznych dla Lean. Dotyczy to miar tzw. rzeczywistej północy (ang. True North Metrics), które w Toyocie są rozpatrywane w czterech głównych obszarach wymienionych w następującej kolejności: rozwój ludzi, jakość, cykl czasu, koszt/wydajność. Umieszczenie na szczycie czynnika ludzkiego nie jest przypadkowe. Umiejętności i motywacja pracowników są uważane za podstawę sukcesu. Rozwój ludzi jest mierzony przez bezpieczeństwo produkcji, zakres działań Kaizen. Jakość rozpatrywana jest w kategoriach pomiaru klienta i jego lojalności. Obszar cyklu dotyczy czasu dostarczenia produktu do klienta. Pomiar kosztu koncentruje się na poprawie wydajności.żliwości łącznego zastosowania Hoshin Kanri i Lean Management, bazując na przekazach dotyczących studiów przypadku firmy Toyota.

Hoshin Kanri a BSC

„Metody zarządzania charakteryzują się nieustannym ewoluowaniem. Rodzą się, rozwijają i kojarzą w najrozmaitszych konfiguracjach”. Powyższe zdania, rozpoczynające szkic o metodzie reengineeringu autorstwa Z. Martyniaka, są adekwatne także dla sytuacji, w jakiej znalazła się współcześnie Zrównoważona karta wyników (ang. Balanced Scorecard (BSC)). Z jednej strony jej rozwój jest przykładem metamorfozy od narzędzia pomiaru efektywności do „systemu zarządzania wspomagającego wdrożenie strategii”, z drugiej – ilustracją konwergencji metod. W tym ostatnim przypadku Zrównoważona karta wyników wykazuje podobieństwo do Hoshin Kanri, japońskiego podejścia do zarządzania strategicznego.

Źródłem inspiracji dla D. Nortona oraz R. Kaplana, konsultanta naukowego projektu, była karta wyników organizacji (ang. corporate scorecard) Analog Devices Inc., zaprezentowana przez Arthura Schneidermana, pełniącego w tej firmie funkcję wiceprezesa ds. jakości i wydajności.

Warto w tym miejscu wyjaśnić pochodzenie tej karty. Otóż pierwsza karta wyników została opracowana w roku 1987 w wyniku stosowania przez Analog Devices Hoshin Kanri, wykorzystywanej do skoncentrowania uwagi całej organizacji na realizacji kilku celów rocznie (wg Schneiderman 2004). Sam Schneiderman dobrze znał tę metodę: pomogły mu w tym pobyt w Japonii oraz kontakty z pracownikami firmy Hewlett-Packard, w której stosowano to podejście (nota bene przedstawiciele HP uczestniczyli w projekcie „Mierzenie efektywności…”). A. Schneidermanem, na pytanie o „ojcostwo” zrównoważonej karty wyników, przyznał, że Hoshin Kanri był jednym z antenatów zrównoważonej karty wyników.

Kaplan i Norton określili system używany przez to przedsiębiorstwo jako „podejście do mierzenia tempa zmian w procesie ciągłego doskonalenia”. Sam termin „hoshin” nie był im obcy, czemu dali wyraz w artykule z 1993 roku opublikowanym w „Harvard Business Review”, w którym stwierdzili, że doświadczenia z Analog Devices Inc., łączące wskaźniki z karty organizacji z planowaniem hoshin, były prototypem dla zrównoważonej karty wyników

Tabela: Porównanie Hoshin Kanri i zrównoważonej karty wyników

Kryterium porównania	Hoshin Kanri	Zrównoważona karta wyników
Lata powstania	60.	90.
Wybór celów	kilka	kilka
Mierniki	dotyczące rezultatu i procesu	dotyczące teraźniejszości i przyszłości
Perspektywy	QCDP/E	klienta, procesy wewnętrzne, finanse, rozwój i wiedza
Tok postępowania	rozwinięcie	dezagregacja
Postępowanie	sprzężenie zwrotne	zstępujące
Cel stosowania	wdrożenie strategii	kontrola strategiczna

Źródło: M. Ćwiklicki

Wyżej przedstawione podobieństwa świadczą o tym, że metoda zrównoważonej karty wyników nosi cechy swojej poprzedniczki – Hoshin Kanri. Jednocześnie różnice pomiędzy nimi są na tyle istotne, iż mówienie o powieleniu japońskiego rozwiązania przez amerykańską propozycję metody byłoby dużym nadużyciem. Differentia specifica tych dwóch metod jest przede wszystkim cel stosowania.

W przypadku zrównoważonej karty wyników jest nim kontrola strategiczna, natomiast w Hoshin Kanri – wdrożenie strategii (polityki przedsiębiorstwa) zgodnie z cyklem zarządzania PDCA. Doświadczenia firm stosujących amerykańskie podejście dowodzą, iż można je stosować także do komunikowania celów i stopnia ich realizacji. Tok postępowania w metodzie o japońskim rodowodzie ukierunkowany jest na przełożenie celów i udzielanie informacji zwrotnej, doskonalącej funkcjonowanie organizacji. Skuteczność tego postępowania okazała się na tyle atrakcyjna, że zaczęto ją wykorzystywać także na potrzeby innych metod. Na przykład John McNeil, z firmy doradczej GP Deltapoint, uważa, że nie ma nic dziwnego w tym, że w Six Sigma to właśnie Hoshin Kanri jest stosowane. Wspomniany konsultant twierdzi, że bez Hoshin Kanri, skuteczne ustalenie i rozpowszechnienie celów dla całej organizacji odznaczałoby się cząstkowym sukcesem.

Wykazane zbieżności w zakresie zasad, perspektyw postrzegania organizacji, toku postępowania i wybranych elementów takich jak: charakter identyfikowanych celów, rodzaje mierników i przedmiotów podlegających kontroli, dowodzi, że BSC posiada cechy jednej z poprzedniczki Hoshin Kanri. Uwzględniając stadia ewolucyjne zrównoważonej karty wyników, można stwierdzić, że konwergencja nastąpiła dopiero w III generacji, kiedy zakres stosowania metody zaczęto rozszerzać.

Hoshin Kanri a MBO

W poniższej tabeli porównano MbO (zarządzanie przez cele w wersji japońskiej) z Hoshin Kanri.

Tabela: Porównanie Hoshin Kanri z MbO

	Hoshin Kanri	MbO
Cel stosowania	Kaizen – ciągłe doskonalenie Zorientowanie na pracę zespołową	Kontrola zarządzania Zorientowanie na personel
Zasięg organizacyjny	Wszyscy zatrudnieni Mieszane podejście odgórno-oddolne	Wszyscy pracownicy związani z daną pracą współpracują ze sobą Rozwiązywanie problemów na podstawie ustalonych celów
Priorytet	Jakość	Zyski, koszty
Założenia	Elastyczność Uczestniczy każdy pracownik	Polityka Uczestnictwo ustalone odgórnie
Główne procedury	Rezultaty poprzez proces Organizacyjna samoocena Brak bezpośredniego związku oceny z pracownikami	Rezultaty poprzez cele Powiązanie z oceną pracy i wynagrodzeniem

Powyższe porównanie pozwala wnosić o wyższości jednego podejścia nad drugim, ale w pewnym zakresie. Dowiodła tego sama historia. Po roku 1970 większą popularnością cieszyć się zaczęło podejście zgodne z duchem Hoshin Kanri. Lecz jeśli weźmiemy pod uwagę cele strategiczne i możliwości przełożenia ich na szczebel operacyjny, to obydwa z nich mają rację bytu. Jednakże Hoshin Kanri posiada tutaj jeszcze jedną zaletę: ustanawiane cele na poziomach zarządzania średnim i niskim są uzgodnione z pracownikami. Zapewnia to większą spójność z ich zakresami zadań oraz zapewnia lepsze dostosowanie środków w skali całej organizacji. W takim kontekście Hoshin Kanri jawi się jako bardziej globalne: zakres obejmuje całe przedsiębiorstwo i wpływa na pracę każdego członka organizacji. W MbO zbyt często decydujący wpływ ma przełożony, co wiąże się z możliwością nierealności celów. Metoda MbO jako jednowymiarowa koncentruje się na wąskim, ograniczonym zakresie celów, a takie podejście we współczesnym zarządzaniu jest uznawane za niewystarczające.

Rosnąca rola zarządzania wiedzą jest dowodem na to, że należy brać pod uwagę także niematerialne czynniki występujące w organizacji. Owe jakościowe podejście bliższe jest naturze japońskiego sposobowi ustalania celów i dróg ich osiągania. Ta perspektywa jest uważana obecnie za kluczową dla przedsiębiorstw. Wielopłaszczyznowość spojrzenia na organizację skłania M. Bechtell do używania określenia „kompas menedżerski”, który pozwala na sterowanie rozwojem organizacji w zamierzonym kierunku. Nasuwa się tutaj zbieżność takiego pojmowania Hoshin Kanri z metodą zrównoważonej karty wyników, która stała się popularna w latach 90. Wynika z tego, że zarządzający przedsiębiorstwami dysponowali już o dwa dziesięciolecia wcześniej instrumentarium pozwalającym na wielokryteriową ocenę i kontrolę bieżącej działalności.

Uniwersalny charakter Hoshin Kanri jest niezwykle atrakcyjny, lecz należy pamiętać o warunkach, w jakich powinien być stosowany. Są one bardziej wymagające w stosunku do kierownictwa i pracowników, niż to ma miejsce w zarządzaniu przez cele. Oznacza to, że Hoshin Kanri dysponując dużym potencjałem wymaga dla skutecznego wdrożenia i funkcjonowania znacznie większego wysiłku organizacyjnego, niż w metodzie MbO. Zastosowanie Hoshin Kanri w organizacji wiąże się przede wszystkim z wprowadzeniem pro-jakościowego sposobu myślenia w organizacji. Stąd wynika główne źródło niepowodzeń wdrażania wyrafinowanych metod zarządzania, ponieważ zmiany mentalności, przyzwyczajeń i nawyków wykonywania codziennych zajęć są najtrudniejszymi do przeprowadzenia w projektach racjonalizatorskich.