Wiele firm podnosi w ostatnim czasie temat braku odpowiedniej liczby pracowników potrzebnych do wykonywania codziennych zadań. Bardzo częste są sytuacje współpracy z pracownikami zza zagranicy (głównie wschodniej) co ma swoje pozytywne, ale i negatywne następstwa.
Poza barierą językową i różną kulturą pracy dochodzi jeszcze jeden element – tzw. krzywa uczenia. Chodzi o czas potrzebny dla nowego kandydata by zbliżył się swoimi umiejętnościami do wykwalifikowanego pracownika. W Stanach nazywa się go „A1 level”, tzn. poziom eksperta. Korzystając z kilkunastoletnich obserwacji i doświadczeń w dziedzinie Lean możemy powiedzieć, że jest na to (przynajmniej częściowe) rozwiązanie. Chodzi o 2 narzędzia jakby pominięte w głównym nurcie wdrażania metodyki Lean:
- Skracanie krzywej uczenia: TWI – Training Within Industry.
- Zgrubne Planowanie Zdolności Produkcyjnych – RCCP Rough Cut Capacity Planning
Więcej na temat TWI można przeczytać tutaj. Jeśli chodzi o RCCP – jest to narzędzie planowania służące odpowiedzi na pytanie czy mamy wystarczającą ilość zasobów do wykonania zamówień klientów. Chodzi o balansowanie i optymalizację zasobów. Z pojęciem Zgubnego planowania zdolności produkcyjnych związane jest bardzo mocno tzw. balansowanie operacji procesów.
Te z Firm, które wdrożyły u siebie narzędzia Lean wiedzą, że na podstawie Mapowania Strumienia Wartości – mogą zdefiniować m.in. mocne i słabe strony swojej organizacji. Poniżej przedstawiony jest przykład schematycznego procesu przejścia od mapowania strumienia wartości do optymalizacji liczby potrzebnych pracowników.
Pierwszym krokiem jest zmiana sposobu analizowania ze stanowiska na operatora. Takie podejście powoduje możliwość analizy i podziału czynności na dodające wartość oraz marnotrawstwo (z jap. MUDA). Dla przypomnienia czynności dodające wartość – to takie (w skrócie), które zmieniają materiał/komponent/półwyrób w element zbliżony do zapotrzebowania Klienta. W skrócie mówiąc te czynności, za które Klient chce zapłacić. Natomiast MUDA (marnotrawstwo) to czynności, które nie zmieniają komponentu, ale – z różnych powodów – są wykonywane w procesie produkcyjnym.
Mając na uwadze powyższe informacje można przeanalizować pracę pracownika pod względem wartości dodanej i marnotrawstwa. Takie podejście daje możliwość wygenerowania nowego obłożenia pracą poszczególnych pracowników a co za tym idzie nowego → lepszego czasu przetwarzania.
W przykładzie opisanym powyżej proces produkcyjny składa się z 5 etapów zdefiniowanych zgodnie z diagramem na rysunku 1. Bliższa analiza pracy operatorów powoduje możliwość zdefiniowania i podziału ich czynności na dodające i nie dodające wartości. Taki bilans wymaga doświadczonego spojrzenia na tzw. czynności elementarne pracowników, organizację ich stanowisk pracy, poziom wykorzystania narzędzia 5S czy elementy standaryzacji wykonywanych czynności.
Drugim krokiem jest analiza bieżącego zapotrzebowania Klienta oraz dopasowanie do niej odpowiedniej liczby pracowników potrzebnych. Na początku potrzebne jest wyznaczenie tzw. Taktu Klienta zgodnie z poniższym wzorem:
Do czasu taktu nie wliczane są przerwy w pracy. Mając na uwadze poprawność obliczeń oraz konsekwencje wynikające z możliwej pomyłki podajemy przykład:
Firma pracuje na 2 zmiany 5 dni w tygodniu, a zamówienie Klienta wynosi 6 000 szt. / tydzień Podstawiając do wzoru mamy:
Ta informacja mówi nam, że: „aby wypełnić zapotrzebowanie Klienta bez trzymania zapasów na wyrobie gotowym należy kończyć 1 szt. wyrobu co 45 s”. Mając obliczony czas taktu klienta możemy przejść do optymalizacji liczby pracowników zgodnie z rysunkiem nr 2 poniżej:
Na podstawie wyznaczonego taktu Klienta oraz analizy czynności wykonywanych przez pracowników zdefiniowany jest nowy → lepszy proces produkcyjny, którego czas przejścia jest skrócony względem procesu przed zmianami. Patrz Rys 2 strona lewa. Zgodnie z metodologią Lean mamy możliwość uwolnienia części zasobów poprzez eliminację marnotrawstwa oraz łączenie operacji z sąsiadujących stanowisk. Całość ograniczona jest czasem taktu Klienta (45s).
Korzyści to redukcja liczby pracowników z danego obszaru o 20 – 40 %.
Żeby przedstawione rozwiązanie mogło zostać wdrożone potrzebna jest szczegółowa analiza procesów, przepływów materiałowych i informacyjnych, layoutu, organizacji stanowisk pracy oraz warsztat wdrożenia zmian. Niemniej możliwe jest uwolnienie pracowników z obszarów produkcyjnych / logistycznych do innych zadań. Przedstawione powyżej podejście wraz z wykorzystaniem narzędzia TWI może znacząco ograniczyć kłopoty związane z brakiem pracowników dostępnych na rynku pracy.
Dziękujemy za uwagę
Arkadiusz Cieślik
BDC Business Development Consulting