VMI – Zarządzanie zapasami przez dostawcę

VMI vendor-managed-inventory

Model Vendor Managed Inventory (zwany również Supplier  Managed Inventory) oznacza optymalizacje funkcjonowania łańcucha dostaw, w wyniku zarządzania zapasami producenta (lub np. dystrybutora) przez dostawcę, który decyduje o czasie i zawartości zaopatrzenia, gwarantującym pełną dostępność produktów. Normalne relacje handlowe są odwrócone w wyniku transferu odpowiedzialności.

VMI jest procesem w który dostawca generuje zamówienia na rzecz klienta i zgodnie z jego potrzebami, na podstawie informacji o popycie przekazywanych przez klienta. VMI można również potraktować jako narzędzie usprawniające procesy zaopatrzeniowe. W typowym na obecnym rynku rozwiązaniu, dystrybutor lub producent utrzymują we własnym zakresie zapasy, składają zamówienia w wybranym momencie i ilości, w oparciu o tworzone przez siebie plany zapasów. Generuje to wysokie koszty u dostawców, co niekorzystnie odbija się na ich rentowności i/lub jednostkowej cenie dostarczanych materiałów, komponentów lub produktów. Utrudnia to również zarządzanie logistyką (transportem, stanami zapasów).

Przy zarządzaniu zapasami przez dostawcę, otrzymuje on elektronicznie (EDI, internet) przekazywane dane o sprzedaży, produkcji i poziomach zapasów. Dostawca dzięki temu może podjąć się zarządzania zapasami i tworzenia planów dostaw, które byłyby dogodne dla obu stron. „Zamówienie” nie jest generowane przez producenta lub dystrybutora, ale w oparciu o ich potrzeby, przez dostawcę. Wprowadzenie w życie modelu VMI, nie oznacza zmiany co do momentu przechodzenia praw własności. VMI szczególnie warto wprowadzać w relacjach z małymi klientami o mało wyrafinowanych potrzebach (np. dostawa cotygodniowa jednego typu produktu) lub przy obsłudze bardzo dużych klientów.

Zbliżonym rozwiązaniem, bardzo korzystnym dla producenta, jest consignment stock (inventory). W momencie dostarczenia dostawy do producenta, dostawca zachowuje prawa własności do zapasów. Płatność następuje dopiero w momencie wykorzystania danego materiału czy komponentu. Organizacja APICS definiuje consignment jako “proces dostarczania przez dostawcę dóbr do lokalizacji klienta bez otrzymywania płatności do momentu wykorzystania lub sprzedania owych dóbr. To wyraźnie różni się od tradycyjnego postępowania w którym płatność następuje po ustalonym czasie (np. 30 dniach) od otrzymania dostawy lub faktury. W systemie consignment nie ma większej różnicy pomiędzy sytuacją w której produkt znajduje się w magazynie klienta 2 dni a przypadkiem, w którym składowany jest 2 lata. Dostawca nie otrzymuje płatności przed ich wykorzystaniem, co może implikować poważne trudności w cash flow (koszty, generowane przez bieżącą produkcje, nie są pokrywane z przychodów).

Prostszym rozwiązaniem, jest utrzymywanie buforowego zapasu , zarezerwowanego dla danego odbiorcy u dostawcy.

Produktami najbardziej odpowiednimi do stosowania VMI są:

  • produkty, których wykorzystanie jest łatwe w planowaniu
  • produkty, których czynnikiem determinującym koszty są koszty procesów zaopatrzeniowych (a nie cena)
  • produkty, dla których pożądana jest przez producenta długoterminowa umowa z dostawcą

Dla każdego rodzaju produktu można ustalić jego podstawowe charakterystyki, celem dokonania selekcji produktów (dostawców) pod kątem implementacji VMI:

  Specyfikacja produktowa Częstotliwośc zakupu Stały dostawca (-y) Cena Zgodnośc z wymogami VMI
Kontrolowane, regularne zużycie Zdefiniowana Kontrolowane i planowane, zarządzanie zapasami Tak Stała, definiowana przez rynek Pełna
Nieregularne, standaryzowane zużycie Zdefiniowana Wysoka Tak Stała Tak -konieczne sprecyzowa-nie sposobów planowania
Unikalne, przewidywalne zużycie Niezdefiniowana, modyfikacje Często lub incydentalnie Tak Unikalna Nie
Poostałe Niezdefiniowana, specjalne modyfikacje Bardzo rzadko Tak Unikalna Tak- przy mozlwie największej standaryzacji

Najistotniejszymi kwestiami, które trzeba mieć na uwadze, są:

  • uświadomienie sobie motywów używania VMI
  • oszacowanie osiągalnych efektów
  • ustalenie wymaganego stopnia wymiany informacji
  • ocena konsekwencji o charakterze finansowym, komercyjnym, prawnym i strategicznym
  • konieczne jest znalezienie złotego środka pomiędzy oszczędnościami a uzależnieniem biznesu dostawcy od polityki zakupowej producenta

Wdrożenie rozwiązania VMI można podzielić na kilka etapów:

  • popularyzacja koncepcji VMI (zasady oraz potencjalne efekty i konsekwencje) dzieki interdyscyplinarnym spotkaniom z grupami pracowników, których projekt dotyczy
  • zmiana biznesowego paradygmatu powoduje konieczność zaangażowania się kierownictwa (top management) w procesie implementacji nowego procesu. VMI powinno stać się celem na poziomie strategicznym. Fundamentalne znaczenie ma wyznaczenie zasobów niezbędnych do realizacji (min. ludzie, oprogramowanie) oraz oszacowanie kosztów i efektów
  • uzyskanie akceptacji pracowników – szczególnie odpowiedzialnych aktualnie za stany zapasów – i przekonanie ich, że program nie pozbawi ich pracy, lecz uwalnia część ich czasu i pozwoli na produktywną pracę w innych obszarach
  • stoworzenie strategii, zdefiniowanie zmian w zakresie zadań i odpowiedzialności praconików praz ich wprowadzenie
  • ocena bazy produktowej (lista produktów, których zakupy mogłyby się odbywać w ramach VMI), analiza koszty-efekty dla poszczególnych dostawców, szacunek parametrów logistycznych
  • wstępne negocjacje z dostawcami (min. ewentualnych zmian procesów etc)
  • zdefiniowanie parametrów sterowania zapasami – ustalenie zasad kalkulacji dokonywanych przy tworzeniu planów i bieżącym sterowaniu zapasami, założenie docelowych wielkości rotacji zapasów, wskaźników poziomu obsługi klienta
  • ustalenie zasad ubezpieczania, płatności i transmisji faktur
  • negocjacje i podpisanie umowy o VMI i zakupach
  • przekształceni kultur organizacyjnych – w obu przedsiębiorstwach rozwiązanie powinno być potraktowane priorytetowo
  • implementacja narzędzi umożliwjających funkcjonowanie VMI (fax, e-mail, pełna integracja ERP)
  • synchronizacja danych (zbędne zapasy – obsolete inventory) i standaryzacja informacji
  • testy (przeciętnie 2 tygodnie) oraz przekazanie odpowiedzialności za dostępność zapasów dostawcy
  • optymalizacja procesu zamawiania oraz przekazywania informacji (prognoz) – historyczne informacje wykorzystuje się do ustalenie czasu transportu, wzorów wykorzystania, redukcji zapasów bezpieczeństwa
  • ocena rzeczywsitych kosztów inwestycji oraz korzyści – funkcjonowanie systemu wpłynie na kluczowe dla każdego przedsiębiorstwa parametry – sprzedaż (podwyższy) oraz koszty logistyczne (zredukuje)

Efekty stosowania VMI:

  • obejmujące obie strony (redukcja błędów w danych i wykonywanych operacji, poprawa szybkości procesu, zaangażowanie w podwyższenie standardów obsługi finalnego klienta, predefiniowane zasady składnia zamówień stabilizują rozkłady czasie PO, zacieśnienie współpracy, zmniejszenie wymaganego kapitału pracującego, kompresji czasu, ograniczenie liczby zwrotów oraz pilnych dostaw)
  • korzyści producenta lub dystrybutora (redukcja braków w zapasach- stockout i ich ogólnego poziomu, spadek kosztów planowania i składania zamówień, poprawa poziomu obsługi klienta, przeniesienie odpowiedzialności za utrzymywanie zapasów na dostawcę, uproszczenie procedur administracyjnych, zabezpieczeni przedsiębiorstwa przed negatywną sytuacja na rynkach dostarczanych materiałów i komponentów, zaangażowanie konieczne tylko w przypadku wystąpienia problemów – exception management)
  • zalety dla dostawcy (minimalizacja błędów w prognozowaniu, wpływ promocji łatwy do uwzględnienia w planach zapasów, redukcja błędów w zamówieniach, znajomość stanów zapasów pozwala na stosowanie priorytetów w realizacji dostaw, przewidywanie potrzeb przed ich faktycznym wystąpieniem, optymalizacja produkcji, zmniejszenie błędów w prognozowaniu, stabilność relacji z klientami)
  • korzyści generalne (wyższa retencja klientów, zredukowana niepewność co do wysokości popytu, niższe wymagane zapasy w poszczególnych ogniwach łańcucha dostawczego)

Redukcja kosztów, która jest najczęściej jednym z głównych czynników skłaniających do stosowania VMI, następuje na skutek:

  • u odbiorcy – zmniejszenie liczby operacji administracyjnych (zamawianie) oraz zapasów (redukcja kosztów zapasów min. finasowych)
  • u dostawcy – poprawioną dokładność prognoz, zoptymalizowaną produkcję I dystrybucję, zmniejszenie skomplikowania czynności administracyjnych, zredukowanie utrztymywanych zapasów (magazyn wejściowy i wyjściowy)

               Głównym, ostatecznym celem VMI jest dostarczanie produktu na czas, z maksymalną efektywnością, w sposób w pełni zintegrowany i z minimalnym, niezbędnym nakładem pracy, dzieki pełnej informacji o zapasach oraz wzorcach wykorzystywania, przy użyciu predefiniowanych zasad ponawiania zamówienia inicjowanego przez dostawcę. Uzupełnianie zapasów realizowane jest całkowicie przez dostawcę, zaś rolą producenta jest kontrolowanie i monotorowanie poczynań dostawcy i ich efektów.

Wady i trudności w stosowaniu VMI:

  • trudności we wdrażaniu i koszty EDI
  • akceptacja dla nowego sposobu pracy
  • prawidłowa komunikacja wzorów zmian popytu wynikających z promocji innych wydarzeń
  • konieczność opracowania metod postępowania w przypadku wystąpienia zbędnych lub nadmiernych zapasów (over/obsolete stock)
  • wymagane jest założenie określonego czasu, w którym rozwiązanie nie będzie funkcjonowało doskonale (szkolenia nie eliminują wszystkich błędów)
  • rozwiązanie, ze względu na interdyscyplinarny charakter, jest obarczone sporym ryzykiem – możliwe są straty, zerwanie umowy oraz zamiana kooperacji w konflikt..
  • prawidłowe oszacowanie kosztów zarządzania zapasami u producenta przez dostawce
  • nieodzowne jest precyzyjne ustalenie materiałów, komponentów o krytycznym znaczeniu, których brak zatrzyma produkcje
  • konieczne są częste dostawy, aby wyeliminować ryzyko powolnej reakcji na sytuacje braku zapasów i unikać transportu dużych ilości antycypując przyszłą sprzedaż.
  • wymagana jest kontrola i nałożenie limitów dotyczących wielkości utrzymywanych zapasów
  • niższa elastyczność zmiany dostawców – ze względów praktycznych, komercyjnych I prawnych
  • bardzo poważnym zagrożeniem jest, najczęściej irracjonalne, traktowanie information sharing jako potencjalnego zagrożenia dla interesów producenta. Do sprawnego funkcjonowania systemu potrzebne są kompletne i aktualne informacje o sprzedaży.

Szczególnego podkreślenia wymaga konieczność eliminacji przyzwyczajeń o negatywnych skutkach oraz wprowadzenie kultury organizacyjnej promującej:

  • otwartą komunikację w grupie
  • zaufanie
  • ufność w kompetencje i wiarygodność współpracującego personelu

Mocne strony koncepcji VMI

  • Wzmocnienie kooperacji –  kształtowanie partnerstwa I międzyfunkcyjnej komunikacji
  • Szybkie osiąganie dużych efektów – wdrożenie nie jest czasochłonne i dostarcza istotne korzyści w porównaniu do poprzedniego sposobu przeprowadzania procesów
  • Podwyższenie poziomu obsługi klientów – redukcja braków zapasów poprzez stosowanie bardziej wyrafinowanych technik zarządzania zapasami
  • Redukcja globalnych kosztów logistycznych –  wprowadzenie daje asumpt ku rekonfiguracji łańcucha dostawczego i poprawy przepływu informacji
  • Poprawa wolumenu sprzedaży – u dostawcy jak i producenta (lub dystrybutora)

Argumenty przeciw wprowadzeniu VMI

  • Wzrost kosztów administracyjnych dostawcy – w wyniku wzrostu odpowiedzialności i pracochłonności
  • Trudności w stosowaniu rabatów ilościowych i specjalnych cen – zmiany w strategiach cenowych muszą być negocjowane z partnerem
  • Komplikacje ww funkcjonowaniu systemu w początkowym okresie – implementacja systemu jest szybka, ale role pracowników, dostawców i klientów mogą być nieprecyzyjnie zdefiniowane
  • Zagrożenie utratą kontroli i elastyczności
  • Minimalne znaczenie efektów przy niskim wolumenie dostaw – konieczność osiągnięcia masy krytycznej, przy której zalety rozwiązania są istotnie większe od wad i kosztów

Z powyższego zestawienia można odnieść wrażenie, że koncepcja ma podobną ilość zalet i wad. Pogląd jest słuszny w odniesieni do firm, które nie były w stanie przełamać organizacyjnych barier. Warto jednak zauważyć, że przy sprawnym zarządzaniu i precyzyjnie zaplanowane realizacji na wynegocjowanych warunkach, ryzyko i koszty całkowicie są kompensowane przez olbrzymie korzyści dla obu firm. Korzyści te mogą wystąpić w wielu obszarach: rotacji i w poziomie zapasów, wolumenie sprzedaży, produktywności, kosztach, satysfakcji klientów.

Obszary poprawy funkcjonowania

Rotacja

  • rotacja w centrum dystrybucji
  • rotacja na poziomie detalistów
Poziom zapasów

  • poprawa wielkości zapasów u klienta
    (osiągalna jest 40-60% redukcja)
  • redukcja zapasów dostawcy
    (możliwe obniżenie o 30-60% )
  • minimalizacja przeciętnych kosztów transportu
Sprzedaż

  • wzrost sprzedaży dzieki lepszej alokacji zapasów oraz reinwestycji zysków z VMI w prowadzoną działalność
Produktywność

  • % czasu osób odpowiedzialnych za negocjacje cenowe i  rabaty
  • %czasu osób zajmujących sie uzupełnianiem zapasów
Koszty dystrybucji/operacji

  • wykorzystanie środków transportu i powierzchni magazynowych
  • liczba dostaw
  • redukcja biurokracji (paper work)
  • zmniejszenie liczby zwrotów
  • zmniejszenie wydatków na płace
  • deprecjacja zapasów
Satysfakcja klientów

  • osiągalny 98% poziom obsługi klientów
  • świeżość produktów, unikanie zużycia moralnego

Przykłady z praktyki dowodzą, że koszt złożenia zamówienia i fakturowania w VMI jest pięć razy mniejszy niż składanie zamówień na każdą dostawę (odpowiednio Euro 9 i Euro 41 na dostawę). Skala redukcji kosztów zamówienia daje wyobrażenie o wielkości możliwych do osiągnięcia efektów. Korzyści dla klienta z consigment stock przedstawiają się następująco:

Koszty finansowe 10 – 15%
Powierzchnia (kubatura ) magazynu 2 – 5%
Zbędne zapasy 4 – 6%
Ubezpieczenie 1 – 5%
Przemieszczenia zapasów 1 – 2%
Podatki 2 – 3%
Całkowite, roczne koszty utrzymywania zapasów 20 – 36%

Należy pamiętać, iż źle skonstruowana umowa może prowadzić do jeszcze większych, niż w przypadku VMI, zagrożeń dla dostawcy (ryzyko utraty płynności). Obie strony ponoszą określone koszty i ryzyko. Zrozumienie i zarządzanie kosztami oraz kontrolowanie ryzyka (negocjacje) prowadzić powinno do sprawnego systemu VMI/consigment stock, w którym korzyści nie są jednostronne.

Podczas negocjacji umowy regulującej consignment stock, najistotniejsze jest rozważenie podziału odpowiedzialności, oszacowanie kosztów i ustalenie czasu wdrożenia:

  • poziom zarządzania zapasami – klient zwykle pragnie utrzymywać duże zapasy, postrzegając je w tej sytuacji, jako tanią drogę tworzenia buforu, zabezpieczającego go przed niepewnością ze strony popytu. Dostawca musi z kolei ustalić limit poziomu zapasów, który gwarantuje jemu założoną rentowność obsługi danego klienta.
  • odpowiedzialność za zapasy wolno rotujące – kolejnym kluczowym elementem jest podjecie działań zmierzających ku uzyskaniu satysfakcjonującej rotacji zapasów w poszczególnych produktach lub grupach produktowych. Istotne jest ustalenie strony odpowiedzialnej za kalkulacje i wyznaczanie celów rotacji zapasów oraz zdeterminowanie, w jaki sposób towary wolno rotujące będą przekazywane (z powrotem do dostawcy lub przyspieszona płatność klienta)
  • odpowiedzialność za zniszczone lub utracone zapasy – zwykle pełną odpowiedzialność w tym zakresie przejmuje klient

Przy uwzględnieniu powyższych wskazówek, może zostać nawiązana udana i rentowna współpraca (consignment relationship), na której skorzystają obie strony umowy.

Stosowanie VMI lub consignment stock jest w wielu wypadkach nieodzowne, ze względu na fakt, i duże korporacje wymagają tego od swych dostawców, skądinąd odnosząc spore korzyści z tego tytułu. Typowe wymagania zawierają przykładowo:

  • dostawa na czas i zgodnie z wymaganiami
  • minimalizacja kosztów transportu ( in door to door shipments)
  • wysoki poziom obsługi i wsparcia
  • wysoka elastyczność dostawcy
  • zapas buforowy u dostawcy (zarezerwowany dla danego odbiorcy) lub consignment stock 

Warunki utrzymywania consigment stock mogą być sprecyzowane nastepująco(przykład zaczerpnięty z praktyki):

  • liczba dni zapotrzebowania pokrywana przez zapasy- 2 tygodnie
  • odpowiedzialność za utrzymywanie wyznaczonego poziomu zapasu – dostawca w oparciu o przysyłane przez odbiorcę prognozy (oraz wzorce zużycia- consumption patterns)
  • dostawca jest odpowiedzialny za 100% dostępność zapasów u producenta
  • lista zużycia zapasu (picking list) – przekazywana codziennie
  • ubezpieczenie – odbiorca
  • składowanie – regały w odseparowanej strefie
  • pracownicy magazynu – odbiorcy
  • kalkulacja rotacji zapasów – w cyklu tygodniowym (ewentualnie miesięcznym) przez dostawcę
  • odpowiedzialność za komponenty wolno rotujące – dostawca
  • audyt zapasów – dostawca
  • dokumenty – przesyłana lista zapasów od odbiorcy do dostawcy (Consignment Inventory List)
  • zwrot nadmiernych zapasów – w ciągu 6 dni
  • procedura odrzucenia ze względu na jakość – dzienne zliczanie przez dostawcę odrzucanych komponentów
  • nota o wycofaniu produktu (Withdrawal Notice) – 2 miesiące przed
  • koszty magazynowania są ponoszone przez odbiorcę
  • zastosowanie miar (performance measures) – rotacja, ppm, fill rate, poziom zapasów, błędy w fakturowaniu, dostępnośc zapasu
  • płatność – co tygodniowa na podstawie listy pobrań

Dokumentami, które mogą być stosowane w trakcie wykonywania operacji zwiazanych z VMI są

  • prognozy – przesyłane z częstotliwością raz na tydzień, celem zarezerwowania zdolnosci produkcyjnych dostawcy oraz  uzupełniania utrzymywanych zapasów (consigment stock)
  • lista pobrań (zużycia) – opracowywana codziennie (lub w innym, uzgodnionym z dostawcą, cyklu) celem ustalenia bieżącego wykorzystania oraz należnych płatności
  • raport dostawcy o zapasach – przekazywany raz w tygodniu, celem kontroli wywiązywania się z zobowiązań

Przy opracowywaniu warunków i parametrów VMI należy wziąć pod uwagę konieczność zbilansowania zapasów, czasu dostawy, wielkości dostawy, poziomu zapasów inicjujących ponowienie zamówienia, poziomu zapasu bezpieczeństwa. To wszystko potrzebne jest, aby uniknąć sytuacji braku zapasów. Wymaganymi parametrami (danymi) są:

  • max. i min. możliwości składowania
  • max. i min. potrzeby dzienne
  • czas realizacji dostawy (lead time)

Proces VMI (opcja consigment stock) przebiega następująco:

  • dostawca otrzymuje prognozę, która potwierdza w formie delivery commitment
  • dostawca dostarcza materiały w oparciu o prognozowane dane celem utrzymania uzgodnionego poziomu zapasów w magazynie producenta
  • zapasy dostarczone przez dostawcę są składowane w sposób, zarówno fizyczny jak i logiczny, wyodrębniony
  • zapasy dostawcy są dostępne celem tworzenia MRP i są ciągnione zgodnie z popytem
  • dostawca dostaje raport opracowywany w oparciu o listy pobrań, zgodne z bieżącym zużyciem
  • audyt zapasów dokonywany jest w oparciu o ustalenia
  • naliczanie należności dokonywane jest automatycznie (self-billing), płatności są przekazywane w normalnym cyklu

Zarówno klasyczny model VMI jak i consigment stock, nie będą funkcjonowały bez zastosowania odpowiedniego oprogramowania. Aplikacje wspierające VMI są tworzone przez następujące firmy: Adopt-fit, B2B Gateway, CAPS Logistics, Data Fluence, eMerchandise, IDS Scheer, JD Edwards, Pipe Chain, SupplySolutions, TheSupplyChin,  VendorManaged Technologies. Możliwe srodki komunikacji są oczywiście szersze: telefon, EDI, fax, e-mail, intranet, komunikacja między systemami (ERP to ERP), prywatna giełda internetowa.

Zarówno klasyczny model VMI jak i consigment stock zdobywają popularność, szczególnie w realizacjach dostawca-duża korporacja międzynarodowa.

Related Post

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn