Strategie konkurencji w logistyce

Strategie logistyczne

Niewystarczający poziom obsługi klientów, niezadowalająca jakość produktów, powolna adaptacja do warunków na rynku, brak innowacyjnych , konkurencyjnych produktów,błędna struktura kosztów, nieadekwatne kwalifikacje pracowników oraz nieefektywna alokacja zasobów to 7 grzechów śmiertelnych większości przedsiębiorstw. Konkurencja globalna, szybszy rozwój nowych produktów, wzrastająca elastyczność systemów produkcyjnych  zaowocowały ogromną ilością i różnorodnością produktów konkurujących na rynku. Konsument finalny dysponuje coraz większym zasobem informacji, sprawiającej, że jest coraz bardziej wrażliwy na cenę, wymagający co do standardów obsługi, mniej lojalny wobec marki  i  bardziej świadomy wartości jaką dostarcza jemu łańcuch dostaw. Rysujące się  tendencje implikują  konieczność  ustawicznego   poszukiwania nowych koncepcji umożliwiających budowanie przewagi konkurencyjnej.

Pierwszorzędną sprawą przy ustalaniu znaczenia poszczególnych rodzajów strategii konkurencji jest ustalenie znaczenia tych dwóch terminów .Zatem w swych rozważaniach można przyjąć następujące definicje strategii:

  • długofalowe cele i sposoby ich osiągnięcia, wpływające na system jako całość (wg. Ackloffa)
  • określenie głównych, długookresowych celów firmy, przyjęcie takich kierunków działania oraz takich alokacji zasobów aby te cele osiągnąć (Chandler)
  • planowanie interpretatywne (plany opracowywane w obliczu realizacji planów przez konkurencję (Koontz/O’Donnel)
  • ciąg decyzji określających zachowanie w pewnym przedziale czasu (Simon)
  • zespół idei i konstrukcji, poprzez które firma rozpoznaje, interpretuje i rozwiązuje problemy oraz zgodnie z którymi wybiera i podejmuje określone działania ((Hedberg/Jonson)
  • kompromis pomiędzy max a min ryzyka (Hinterburg)
  • poszukiwanie nowych kombinacji działań, które wytworzą dodatni efekt synergetyczny, celem utrzymania przedsiębiorstwa na rynku

Strategie opisuje również 5 słów : plan, pattern, ploy, position & perspective (Mintzberg) , które w skrótowy sposób opisują cechy dobrze skonstruowanej strategii, która powinna cechować się również koherentnością oraz operatywnością (przy formułowaniu przydatna okazuje się reguła SMART).

Konkurencję zaś jest to proces polegający na tym, iż 2 lub więcej przedsiębiorstw starają się realizować swoje cele przy czym zachodzi konflikt interesów , a produkowane wyroby są względnie homogeniczne.

Celem formułowania s.k. jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej :cenowej, jakościowej , informacyjnej, logistycznej , na którą konkurenci w przyszłości będą reagować w sposób symetryczny lub niesymetryczny (np. zmniejszeniem ceny w reakcji na podwyższenie jakości produktów jednego z przedsiębiorstw)

Porter wyróżnił 3 podstawowe strategie konkurencji :

  • koncentracji działalności
  • specjalizacja produktowa
  • redukcja kosztów

W innym podziale strategii można wyróżnić :

  • strategię luk rynkowych
  • s.imitacji
  • s. walki
  • s. kooperacji

Powyższe podziały nie wyczerpują  rzecz jasna wszystkich możliwości tworzenia strategii :

  • strategie konsolidacji (redukcji nakładów, wycofywania z części rynku, redukcja liczby produktów czy likwidacji linii produktów)
  • strategie dywersyfikacji (pionowej- przez eliminację kooperantów, poziomej – polegającej na tworzeniu nowych produktów w dotychczasowych obszarach  działalności , równoległej – obarczone najwyższym ryzykiem rozszerzenie działalności o nowe produkty na nowych rynkach)
  • strategie integracji (collaborative commerce, backward/ forward integration)

Bardzo interesujący jest również podział na strategie agresywne ( wychwytywania sposobności, wzmacniania pozycji na rynku, przejmowania organizacji o tym samym profilu, koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach), strategie konserwatywne (selekcja produktów, segmentacja rynku, redukcja kosztów, poszukiwania nowych rynków i ulepszanie produktów konkurencyjnych), strategie konkurencyjne (utrzymanie przewagi konkurencyjnej przez zwiększanie produkcji, redukcję kosztów , ulepszanie produktów) oraz strategie defensywne ( wycofywanie się z rynku , zatrzymanie procesów inwestycyjnych , zmniejszanie zdolności produkcyjnych i redukcji kosztów).

Kolejny podziała wyodrębnia strategie :

  • kosztowe – koncentracja na technologii , logistyce zaopatrzenia, produktywności i efektywności
  • dyferencjacji- różnicowanie cen, produkowanie specyficznych produktów w odpowiedzi na specyficzne potrzeby
  • nisz technologicznych

W odniesieniu do procesów gospodarczych wymienia się następujące zachowania przedsiębiorstw:

  • intensyfikacja – koncentracja na procesach najistotniejszych
  • przedłużenie – wykorzystanie najlepszych (BiC) procesów do opanowywania nowych rynków
  • uzupełnienie – synchronizacja procesów własnych o kooperantów
  • przekształcenie – oferowanie na zewnątrz wyróżniających się procesów
  • dywersyfikacja – kreowanie nowych procesów

W końcu można zaznaczyć istnienie ogólnego podziału strategii na :produktowe, cenowe , dystrybucji czy promocji (wg narzędzi konkurencji)

Istotną koncepcja przy omawianiu s. konkurencji jest teoria grup strategicznych , w której jednym z podstawowych pojęć jest  bariera mobilności wewnątrzsektorowej ( powoduje ona, iż przedsiębiorstwo de facto konkuruje nie ze wszystkimi firmami o zbliżonych profilach , ale  z tą ich częścią, która produkuje  wyroby z tej samej grupy cenowej i jakościowej).

Rodzaj przyjętej strategii jest determinowany przez szereg czynników ocenianych przez pryzmat następujących kryteriów:

  • jakość / ceny wyrobów i koszty produkcji
  • wykorzystywane technologie oraz specjalizacja asortymentowa
  • zakres obsługiwanego rynku , rodzaj klientów , kooperanci i dystrybutorzy
  • faktyczna i potencjalne integracja rynku
  • ocena sektora (stopa wzrostu , liczba konkurentów , zmienność technologii, ryzyko i bariery wejścia etc)

Warto również zaznaczyć, że opracowana, w oparciu o analizy strategiczne, strategia oparta jest na prognozach tak więc jest ona weryfikowana i zmieniana w trakcie jej realizacji. Po implementacji powinno również weryfikować jej skuteczność w osiąganiu celów przedsiębiorstwa. Główną determinantą przyjętej strategii zarządzania jest kultura firmy, rozumiana jako zbiór norm i wartości wyznaczających specyficzny sposób zachowania się członków danej organizacji, obowiązujący styl kierowania, rytualizacja życia w firmie, sposób komunikowania się członków etc .Kultura jest specyficzna dla danej organizacji, podstawową wartością (hamującą często innowacyjność poprzez inercję organizacyjną) jest hierarchiczność i  wielopłaszczyznowość.

Ważnym elementem oddziałującym na przyjęcie określonej strategii jest potencjał przedsiębiorstwa . Analiza w tym przypadku powinna zawierać ocenę  :jakości i asortymentu produktów ,kanałów dystrybucji  ,wizerunku i marki, lokalizacji i sprawności procesów logistyki zaopatrzenia i produkcji, R&D, finansów (cash flow , VA , rentowność ) , zasobów ludzkich .

Odrębną kwestią jest podział strategii czy koncepcji w zakresie logistyki. Podstawową konstatacją jest uwaga , że w istocie konkurują nie pojedyncze przedsiębiorstwa, ale całe łańcuchy dostaw. W ramach łańcuchów dostaw przedsiębiorstwa mogą przyjąć następujące działania : współpraca z dostawcami ( VMI), QR, JiT, ECR, CPFR, wdrażanie kodów kreskowych, collaborative commerce, outsourcing lub subcontracting etc.

Kolejna strategia stosowana w przedsiębiorstwach – kompresja czasu (CTR, Time-based management ) sprawia  ,że czas staje się postrzegany jako ekwiwalent pieniądza , produktywności czy nawet produktowych innowacji (np. Hewllet Packard używa miary zwanej breakeven time -BET,do mierzenia efektywności cyklu rozwoju produktu .BET oblicza się sprawdzając jaki czas jest potrzebny  ,aby wszystkie zakumulowane wydatki na produkt zostały pokryte przez marże produktu  zasilającą przedsiębiorstwo ). Czas wejścia na rynek ,dostawy czy opóźnienie reakcji na zmianę popytu może być redukowany min. w sferze logistyki przez mapowanie czasu cyklu oraz wyodrębnienie czynności tworzących wartość (eliminacją  czynności jej nie tworzących ) . Działania nie  tworzące wartości to min. :oczekiwanie na następny proces , sekwencyjność operacji ,złe praktyki i projekty procesów .Luki czasowe oraz niewłaściwa koordynacja wiąże się zwykle z niezsynchronizowanymi przepływami informacyjnymi , rozbieżnymi celami uczestników S.C., brak  systemów informatycznych. Szczególnie istotne jest skoncentrowanie działań na kluczowych dla klientów procesach o dużym potencjale redukcji luk czasowych. Dzięki przyjęciu programów redukcji czasów cykli , satysfakcja konsumenta jest maksymalizowana w rezultacie większej dostępności tańszych towarów na które zgłaszany jest popyt .

Ważnym rozwiązaniem wpływającym na efektywność systemu logistycznego , a tym samym na osiąganą, dzięki zwiększeniu satysfakcji klienta ,przewagę konkurencyjną ,jest outsorcing. Zastosowanie 3rdPL  lub logicznego rozwinięcia tego modelu biznesowego –4th PL, wpływa na redukcję kosztów operacyjnych  do 15% (wzrost efektywności, przyspieszenie procesów, oszczędniejszy proces zaopatrzenia, ekonomia skali, synchronizacja i integracja procesów w łańcuchu dostaw ) ,zmniejszenie wymaganego kapitału pracującego o 30% (spadek zapasów i cyklu zamówienie-płatność ) oraz redukcje majątku trwałego(zwiększenie stopnia wykorzystania ).

Przykład  :

GM oraz CNF założyły joint venture- Vector SCM –typową firmę 4rdPL, która oprócz wspomnianych celów , będzie się zajmowała zarządzaniem relacjami z 12tys. dostawców w USA i Kanadzie , dystrybucją pojazdów, zarządzaniem transportem . Radykalnej poprawy wymagają: poziom kosztów oraz szybkość realizacji zamówienia ,ze względu na spadek GM udziału w rynku .Kluczowym zaś celem jest stworzenie systemu built-to-order , z realizacją zamówienia w ciągu 15 dni -przyszły standard w branży motoryzacyjnej  . BMW oraz Renault na rynku europejskim realizują programy ze zbliżonymi celami.

W sferze zaopatrzenia stosowane są :  strategie single sourcing , sole sourcing, dual sourcing , multiple sourcing . W logistyce możemy ponad to wyróżnić następujące klasyfikacje strategii zakupowych :

  • ze względu na geograficzny obszar penetracji (lokalne, krajowe, globalne)
  • uwzględniające przedmiot zakupów (unit- zakupu części/modular sourcing – całe moduły)
  • uwzględniającą lokalizację dostawcy (internal/external sourcing)

Powyższe klasyfikacje strategii nie wyczerpują nawet drobnej części możliwości , ale stanowią próbę zasygnalizowania niektórych istotnych, aczkolwiek ogólnych kwestii związanych z zarządzaniem strategicznym w logistyce

Related Post

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn