Czas cyklu jako kryterium audytu logistycznego

czas cyklu lancucha dostaw logistycznych

Nowym trendem w logistyce to min. traktowanie redukcji czasu jako nowego środka kreowania przewagi konkurencyjnej. Kluczowym sposobem osiągania przewagi konkurencyjnej staje się efektywne zarządzaniem czasem. Podstawową kwestia jest osiągnięcie kompresji czasu we wszystkich częściach składowych łańcucha dostawczego, aby np. zmniejszenie czasu produkcji i zaopatrzenia nie było deprecjonowane przez nieefektywną czasowo dystrybucję.

Konkurowanie czasem wywodzi się ze sfery produkcyjnej, gdzie orientacja czasowa procesów produkcyjnych określana jest jako wytwarzanie uwzględniające czynnik czasu.(Time Base Manufacturing). Pojęcie konkurowania czasem wkrótce rozszerzyło swe znaczenie na całe przedsiębiorstwa, czy nawet łańcuchy dostawcze. Obecnie obowiązujący paradygmat zarządzania, wiąże się z koncepcją rozszerzonego przedsiębiorstwa, której realizacja umożliwia pełne zdyskontowanie potencjalnych efektów kompresji czasu. Niewątpliwie realizacja logistycznych strategii jest najbardziej efektywna w przypadku jej zastosowania w całym łańcuchu dostaw (holistyczne podejście).  Zarządzanie oparte o czas (ang. time-based management) oznacza szczególne postrzeganie czasu jako wyjątkowego i niezwykle cennego zasobu, który powinien być wykorzystany do dotaczania wartości dodanej. Osiąganie trwałej przewagi konkurencyjnej wymaga kompletnych zmian modelu biznesowego. Celem generalnym nowego modelu powinno być uzyskanie takiego stopnia doskonałości przedsiębiorstwa, aby wyeliminować lub zminimalizować opóźnienia, wąskie gardła, błędy i zapasy.

Podstawą koncepcji strategii czasowych leży kompresja czasu, czyli redukcja czasu traconego w biznesie.

Istnieją 3 podstawowe aspekty stosowania strategii czasowych:

  • czas wejścia produktu na rynek  – mijający od rozpoznania potrzeby rynkowej do zaoferowania nowego produktu
  • czas obsługi
  • czas reakcji  – systemy poprawiające min. przepływ informacji  skracają szybkość reakcji np. na zmianę popytu, co redukuje błędy prognoz (obejmujących krótsze okresy) oraz koszty (mniejsze zapasy bezpieczeństwa).

Zastosowanie mają przede wszystkie miary bardziej szczegółowe. Szybkość procesu jest mierzony w cyklach przypadających na jeden dzień, tydzień, miesiąc etc. Czas cyklu  to czas niezbędny, aby zakończyć jeden cykl procesu. Oczywiste jest, ze kompresja czasu cyklu przyspiesza oznacza jednocześnie zwiększenie szybkości procesów

Całkowity (zintegrowany, skumulowany) czas cyklu jest sumą dwóch części:

  • horyzontalnego  czasu cyklu  – czyli wszelkich okresów w których następują czynności o różnym charakterze (np. rozwój produktów, planowanie, przemieszczenie, pakowanie, generowanie zamówień, zaopatrzenie, produkcja etc.),
  • wertykalnego czasu cyklu – czyli czasu w którym praktycznie nic się nie dzieje, nie jest dodawana wartość, jedynie koszty (oczekiwanie na decyzje zarządzających, produkt leży w magazynie, przerwa między procesami). Poziomy czas cyklu wiąże się się zaangażowaniem kapitału pracującego i nie generowaniem przychodów.

Czas cyklu  jest jedną z podstawowych grup wskaźników. Charakteryzują się tym, iż prawidłowe stosowanie polega na oszacowaniu skumulowanego czasu cyklu dla całego łańcucha dostaw i stopniowym dzieleniu całkowitego czasu na jego coraz bardziej szczegółowe części.:

  • skumulowany czas cyklu – kalkulowany jest poprzez dodanie najdłuższych lub przeciętnych czasów faz cyklu,
  • czas realizacji zamówienia – przeciętny czas realizacji zamówienia klienta. Rzeczywisty czas realizacji powinien być porównywany do wymaganego
  • czas cyklu produkcyjnego,
  • czas uzupełniania zapasów produktów gotowych  – czas cyklu produkcyjnego powiększony o czas potrzebny, aby przemieścić produkty do centrum dystrybucji,
  • cykl gotówki – czas jaki mija od płatności za materiały od uzyskania zapłaty za dostawę własnych produktów.

Inny podział, uwzględniający perspektywę klienta oraz szybkości reagowania , dzieli lead time na część produkcyjną i czas dystrybucji. Pierwszy z wymienionych zawiera czas przygotowywania zamówienia, czas kolejki, czas przygotowania lini produkcyjnej, czas produkcji oraz czas inspekcji. Cykl produkcyjny składa się z:

  • czasu kolejki,
  • czasu przezbrojenia,
  • czasu ruchu,
  • czasu oczekiwania na przemieszczenie,
  • czasu przemieszczania.

 Zazwyczaj rzeczywisty cykl produkcyjny jest ponad dwukrotnie większy od teoretycznego. Za najbardziej korzystny (np. w produkcji półprzewodników) uznaje się cykl 2 razy większy od teoretycznego, co może być osiągnięte przez:

  • zidentyfikowanie przyczyn zmienności procesów produkcyjnych (usterki techniczne narzędzi i maszyn, przerwy personelu, zmiany, poziom absencji, próbne serie, realizacja pilnych zamówień),
  • zredukowanie przyczyn zmienności (np. czasu napraw dzięki zatrudnieniu nowych pracowników odpowiedzialnych za czynności naprawcze),
  •  przyspieszenie procesów produkcyjnych przez kontrolę typu wejście /wyjście,
  • powtarzalną ocenę możliwości redukcji czasu cyklu produkcyjnego.

 Uzupełnieniem tej miary jest czas potrzebny na proces zakupu materiałów i komponentów do produkcji. Drugą częścią jest czas dystrybucji zawierający złożenie zamówienia i realizacje zamówienia (prace administracyjne, kompletacje dostawy, tranzyt). Pogłębiając podział można jeszcze wyróżnić czas transportu: w części zaopatrzeniowej i dystrybucyjnej. System miar odnoszących się do czasu warto pogłębić o czas zaprojektowania oraz wprowadzenia nowego produktu na rynek oraz zdolność systemu do reakcji na potrzeby klienta.

Rzeczywistość gospodarcza składa się z ogromnej liczby skomplikowanych relacji oraz przedsiębiorstw o bardzo specyficznych i unikalnych rozwiązaniach. Przedsiębiorstwa często dublują swoje działania, spowalniają procesy, generując olbrzymie ilości niewykorzystywanego i, co gorsza, niedającego wartości czasu. Procesy powinny przebiegać w sposób maksymalnie prosty, skuteczny i efektywny. Realia zaś przedstawiają się następująco:

  • system logistyczny jest rozwijany poprzez ustawiczne modyfikowanie istniejących struktur oraz dodawanie nowych (np. kanałów dystrybucji)
  • tworzone są skomplikowane struktury składające się ze zróżnicowanych przedsiębiorstw i instytucji o różnych celach, które mogą zaburzać realizacje celu głównego: zaspokojenie popytu poprzez wystarczające i efektywne kosztowo dostawy produktów
  • między uczestnikami relacji istnieją organizacyjne bariery, luki w koordynacji procesów oraz asymetria informacyjna.

Historycznie, systemy fizycznej dystrybucji (systemy logistyczne) były projektowane pod kątem umieszczania zapasów w górę łańcucha dostaw, antycypując przyszłą sprzedaż. Utrzymywanie zapasów było racjonalne, ze względu na ekonomie skali, redukcje kosztów transportu i ograniczenie strat w sprzedaży (związanych z brakiem zapasów produktów).

Polityka opierała się na spekulacjach dotyczących poziomu popytu, co prowadziło do częstego gromadzenia wysokich zapasów, w wielu lokalizacjach, co było bardzo kosztowne i, choć poprawiało poziom obsługi, prowadziło do generowania strat. W latach 80-tych, wysoki poziom stóp procentowych, inflacja oraz presja konkurencyjna ze strony firm zagranicznych, skłoniło wiele amerykańskich firm do poszukiwań metod redukowania zapasów. Poprawa trafności prognoz, uzyskana dzięki zastosowaniu bardziej wyrafinowanych metod, była wysoce niewystarczająca. Zdecydowano się na redukowanie czasu, pozwalające na reagowanie na fluktuacje popytu z mniejszą ilością zakłóceń w łańcuchu dostaw. Decyzja ta pozwalała na likwidacje dylematu „produkcji wg planu/jakość prognoz”.

Negatywne implikacje powyższych cech typowego rozwiązania są dodatkowo wzmacniane przez:

  • utrzymywanie zapasów w wielu lokalizacjach, na zasadach określanych przez właściciela
  • sekwencyjne uzupełnianie zapasów
  • odseparowane planowanie
  • dominujący udział w zapasach wyrobów gotowych

Specyficznych przyczyn długich czasów cykli w łańcuchu jest wiele, są nimi min. czynności nie dodające wartości, sekwencyjność operacji, oczekiwanie, nadmierna kontrola, brak synchronizacji w przepływach materiału, sprzeczne cele, źle zaprojektowany wnętrze magazynów i fabryk, problemy z jakością dostarczanych komponentów. Szczególnie istotnymi procesami z punktu widzenia możliwości skracania skumulowanego lead time-u, mają procesy planowania i harmonogramowania, procesy zaopatrzeniowe, transport do i z centrum logistyczno-produkcyjnego, procesy produkcyjne oraz realizacja zamówień klientów.

Z powyższych względów, czas nie dający wartości dodanej, ma 95% -99% udział w całkowitym czasie dotyczącym całego łańcucha dostaw. Podane liczby daje pewien zarys skali problemu oraz potencjału poprawy. Przeciwstawić temu można systemy zintegrowanego planowania, uzupełnianie zapasów wg aktualnych danych o sprzedaży, utrzymywanie zapasów jako produkcji w toku lub produktów w drodze, minimalizację liczby lokalizacji, w których składowane są zapasy, swobodny przepływ informacji. Szczególnie istotne jest, aby dążyć do redukcji czasu cyklu i sprawnego przebiegu procesów, na rynkach wrażliwych na czynnik czasu:

  • rynki produktów o krótkim cyklu życia (nowe produkty są wprowadzane bardzo szybko, kurczy się zatem czas pomiędzy plasowaniem produktu na rynku a koniecznością sprostania popytowi). Konieczne jest szybkie tworzenie nowych produktów, redukcja czasochłonności procesów produkcyjnych i cykli w logistyce,
  • w sytuacji presji ze strony klientów, aby skracać czas realizacji zamówienia – istotne jest szybkie reagowanie na zmiany popytu. Firmy szybciej realizujące zamówienia posiadają przewagę konkurencyjną nad wolniejszymi konkurentami. Zastępowanie szybkości procesu realizacji zamówienia, utrzymywanie dużych zapasów w pobliżu klienta, daje co najmniej dyskusyjne efekty (pomijając olbrzymie koszty, potrzebne produkty mogą nie znajdować się w danym magazynie, zapełnionym zbędnymi zapasami). Rzeczywista realizacja koncepcji logistycznych (podwyższenie poziomu obsługi i jednoczesna minimalizacja kosztów) może zostać osiągnięta tylko przez kompresję czasu,
  • na rynkach o gwałtownych fluktuacjach popytu lub szybkiej erozji cen – problemem dla wielu przedsiębiorstw jest występowanie dużych różnic pomiędzy prognozami a realizacją zmiennych. Im dalszy horyzont prognozy, tym większe prawdopodobieństwo popełnienia poważnych błędów w planowaniu. Konwencjonalnym rozwiązanie tego problemu jest utrzymywanie zapasów bezpieczeństwa.

Niezbędnym narzędziem, umożliwiającym ocenę sytuacji wyjściowej oraz ewoluowanie przedsiębiorstwa we właściwym kierunku i kontrolę realizacji zamierzonych celów projektu, jest zestaw mierników, dotyczących czasu oraz wartości dodanej. Wskaźniki redukcji czasu mogą stać się podstawowym źródłem informacji o osiągnięciach przedsiębiorstwa.

Podstawowymi narzędziem kompresji czasu, obok modelów referencyjnych, analizy przepływów, oceny dostawców, benchmrkingu, jest zorientowane na czas tworzenie map procesów (time based process mapping – TBPM)

Metodologia wprowadzania zmian w łańcuchu dostaw, zmierzających do kompresji czasu składa się z następujących elementów:

  • powołanie zespołu zajmującego się redukcją czasu cyklu (o międzyfuncyjnym i interorganizacyjnym charakterze)
  • zdefiniowanie podstawowych cech obecnego rozwiązania
  • mapowanie procesów i stworzenie systemu miar opisujących system logistyczny
  • analiza procesów, technologii, wskaźników i strategii
  • określenie potencjalnych możliwości redukcji czasu cyklu i wyselekcjonowanie najbardziej istotnych procesów
  • opracowanie docelowego modelu biznesowego (i map idealnych procesów)
  • zdefiniowanie celów i harmonogramu projektu(-ów)
  • wdrożenie zmian w dotychczasowych operacjach i ewentualne korekty
  • ocena efektów oraz analiza możliwości dalszej kompresji czasu

Kompetencje wzrastają intensywniej dzięki szybszej nauce przez doświadczenie, zaś satysfakcja klienta wynika z dostarczenia dopasowanego do wymagań klienta w krótkim czasie. Rezultaty finansowe osiągane są głównie dzięki zredukowaniu zapasów oraz szybszemu osiąganiu przychodów ze sprzedaży, podwyższanych dodatkowo dzięki ponowieniu zakupu przez klientów (50% redukcja czasu cyklu daje 10% wzrost przychodów).

Skrócenie cyklu realizacji zamówienia przyczynia się do tworzenia dynamicznej organizacji, co w efekcie poprawia zadowolenie klientów. Istnieją trzy podstawowe przyczyny skracania cyklu realizacji zamówienia:

– redukcja zapasów oraz wzrost poziomu obsługi: skrócenie czasu realizacji zamówienia pozwala na osiągnięcie równowagi pomiędzy poziomem zapasów i poziomem obsługi

– minimalizacja skutków błędnego planowania: skrócenie czasu realizacji zamówienia zwiększa szybkość reakcji, co w efekcie prowadzi do zmniejszenia skali błędów w planowaniu

-skrócenie cyklu życia produktu: skrócenie cyklu realizacji zamówienia zwiększa możliwość szybkiego reagowania na potrzeby rynku

            Mechanizm redukowania zapasów w wyniku kompresji czasu opiera się na zdroworozsądkowym oraz potwierdzonym empirycznie założeniu, iż trafność planów maleje wraz z przesunięciem w czasie horyzontu planowania.

Reasumując, korzyściami wynikającymi ze skrócenia cyklu (tu: realizacji zamówienia) mogą się okazać:

  • szybszy przepływ gotówki
  • krótszy czas wprowadzenia nowych produktów na rynek
  • redukcja kosztów braku jakości
  • szybszy przepływ gotówki
  • podwyższenie wskaźników wykorzystania aktywów
  • redukcja należności
  • wzrost udziału w rynku

Related Post