TQM i Six Sigma – Koncentracja na kliencie

Zarówno TQM, jak i Six Sigma (podobnie jak inne filozofie, podejścia czy systemyzwiązane z zarządzaniem jakością) są nastawione na poprawę jakości, w tym w szczególności jakości wyrobu finalnego oferowanego klientowi zewnętrznemu. Są one zatem z założenia skoncentrowane na kliencie i zaspokajaniu jego potrzeb, chociaż klient zewnętrzny nie jest tu jedynym elementem branym pod uwagę.

Wymienić tu można chociażby pracowników organizacji (klientów wewnętrznych, których rola jest szczególnie podkreślana w TQM), dostawców czy otoczenie, w którym działa organizacja.

Postępujący obecnie wzrost znaczenia klienta dobrze oddają wyniki badań przeprowadzonych przez CEO na tysiącu największych (wg Fortune Global) firm na świecie. CEO starała się zidentyfikować największe wyzwania, przed którymi stoją obecnie organizacje. Stwierdzono, że dla północnoamerykańskich i europejskich organizacji największym wyzwaniem, przed którym stoją, jest stanie się bardziej ukierunkowanym na klienta i lepsze spełnianie jego potrzeb. W firmach azjatyckich większa koncentracja na kliencie była zidentyfikowana na drugim miejscu.

Kompleksowe zarządzanie jakością TQM
Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM – Total Quality Management) to filozofia zarządzania, która poprzez odpowiednią strategię, procesy, kształcenie, motywację, zaangażowanie, narzędzia i środki prowadzi do sukcesu przedsiębiorstwa, który ma odniesienie do zadowolenia i pełnej satysfakcji klienta.
Podstawowym celem TQM jest zapewnienie zadowolenia klientów organizacji (zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych) poprzez odpowiednie zarządzanie oraz doskonalenie realizowanych procesów. W ramach TQM można wymienić trzy podstawowe elementy :
♦ zespoły – w ramach TQM konieczne jest zaangażowanie ze strony nie tylko kierownictwa, ale także wszystkich pracowników, którym zależeć będzie na doskonaleniu jakości i spełnianiu wymagań klientów, a pracując w odpowiednio zorganizowanych zespołach, powinni oni dążyć do stałej poprawy jakości wytwarzanych wyrobów oraz usprawnienia realizowanych procesów,
♦ system – ponieważ TQM jest nieustrukturalizowaną filozofią zarządzania jakością, potrzebny jest system (np. zgodny z normą ISO 9001), który m.in. uporządkuje działania w organizacji, uściśli zakres odpowiedzialności i uprawnienia,
♦ narzędzia – TQM zakłada współuczestniczenie wszystkich pracowników w procesie doskonalenia organizacji, dlatego niezbędne jest przy tym wykorzystywanie odpowiednich narzędzi do nadzorowania procesów oraz wspomagania zespołów zajmujących się doskonaleniem jakości (kół jakości).

Kompleksowe zarządzanie jakością nie jest opisane w żadnych normach, nie ma też podanych związanych z nim wymagań, których spełnienie pozwoliłoby na uznanie wdrożenia TQM w organizacji. Zazwyczaj w literaturze przedmiotu mówi się o tzw. zasadach TQM. Zgodnie z opracowaniem J. Zymonik, Z. Zymonik  można mówić o następujących zasadach:
♦ przedsiębiorstwo winno być tak zarządzane, by klient był zadowolony z produkowanych tam wyrobów lub usług,
♦ zarządzanie z uwzględnieniem klienta oznacza strategiczne i systematyczne podejście do jakości,
♦ w proces doskonalenia muszą być włączeni wszyscy pracownicy,

♦ każdy pracownik ma swojego dostawcę i klienta wewnętrznego,
♦ najważniejszym źródłem poprawy jakości jest twórcza praca wszystkich pracowników,
♦ praca wymaga kształcenia, szkolenia w celu zapoznania się z metodami i sposobami doskonalenia jakości,
♦ każde zadanie pracownik winien wykonać dobrze za pierwszym razem,
♦ działania mają prowadzić do tego, by nie powstawały błędy, winna przeważać prewencja nad kontrolą,
♦ kompleksowe zarządzanie jakością winno być wspomagane przez inne systemy,
♦ miarą skuteczności TQM jest poziom kosztów jakości.

Zasady te nie są jednak jedynymi, które można znaleźć w literaturze przedmiotu.
Dahlgaard, Kristensen i Kanji, podają tylko pięć zasad, którymi cechuje się TQM:
♦ zaangażowanie kierownictwa (przywództwo),
♦ koncentracja na klientach i pracownikach,
♦ koncentracja na faktach,
♦ ciągłe doskonalenia (KAIZEN),
♦ powszechne uczestnictwo.

Ze wszystkich podawanych w różnych źródłach zasad wynika jednak zawsze ten sam kształt TQM jako podejścia nastawionego na uzyskanie zadowolonego i lojalnego klienta przy jednoczesnej satysfakcji uczestników organizacji. Za prekursora TQM uznawany jest W. E. Deming, który rozwinął wprowadzone przez A. V. Feingenbauma TQC (ang. Total Quality Control) . Ogólne zasady TQM zawarł on w swoich słynnych „czternastu punktach”, których spis i omówienie można znaleźć w wielu pozycjach literatury przedmiotu. TQM to kolejny krok w rozwoju zarządzania jakością, będący następstwem pierwotnej samokontroli rzemieślników, kontroli przez brakarzy przy produkcji taśmowej, a później wciąż udoskonalanych systemów zapewnienia (zarządzania) jakości. Wartym odnotowania jest fakt, że w najnowszych normach opisujących systemy zarządzania jakością (np. ISO seria 9000:2000) odnaleźć już można wiele wymagań, charakterystycznych właśnie dla idei kompleksowego zarządzania jakością.

Six Sigma – zarządzanie jakością wg Motoroli
Organizacje, chcąc wytwarzać tylko wyroby zgodne z wymaganiami klienta, powinny przede wszystkim ustabilizować realizowane procesy (zarówno produkcyjne, jak i realizacji określonych usług). Takie ustabilizowanie procesu oznacza, że mierzone parametry wyrobu będą się charakteryzowały niewielkim, akceptowalnym rozrzutem (zmiennością). Upraszczając, można powiedzieć, że im ten rozrzut jest mniejszy w odniesieniu do wyznaczonych granic tolerancji, tym bardziej ustabilizowany jest proces.

Rozwinięta przez Motorolę koncepcja zarządzania zakłada ciągłe doskonalenie realizowanych procesów poprzez minimalizowanie ich rozrzutu i eliminowanie wpływających na nie zakłóceń i wyraźnie skupiona jest na kliencie, a nie na wyrobie. Poziom six (sześć) sigma (sigma w statystyce jest miarą rozrzutu liczb) zakłada 3,4 błędów na 1 milion możliwości jego popełnienia (ang. opportunities of error). Bardzo istotne jest tu to, żeby we właściwy (z punktu widzenia klienta) sposób zdefiniować, co jest możliwością popełnienia błędu. Bardzo łatwo w tym zakresie o przekłamania, a niektóre firmy skupiają się raczej na „zwiększaniu” liczby możliwości popełnienia błędu, niż na realnej obniżce liczby błędów. Jako przykład można przywołać postępowanie firmy IBM we wczesnym etapie wdrażania w niej Six Sigma. IBM mierzył liczbę błędów w sprzęcie przekazanym klientom. Dla uproszczenia: jeżeli pojawiał się jeden defekt na 100 przekazanych urządzeń (systemów) komputerowych, otrzymywano poziom błędów 1%. W IBM założono, że jeżeli jeden komputer zawiera około 1000 części, wtedy możliwość popełnienia błędu rośnie ze 100 do 100 000 (100 komputerów * 1000 części). Nagle więc poziom błędów w tym samym przypadku spadł do jednego defektu na 100 000 możliwości, czyli 0,001%. Jednak z perspektywy klienta poziom jakości nadal się nie zmienił i wynosił 1%. Klient nadal był skoncentrowany na ilości awarii komputerów, natomiast IBM rozwinął swój standard wykonania dobrze wyglądający w statystykach, ale nie odnoszący się do potrzeb klientów. Charakterystyczne jest to, że koncepcja Six Sigma jest w kręgu zainteresowań nie tylko firm produkcyjnych. Dużym zainteresowaniem cieszy się ta koncepcja wśród organizacji usługowych (m.in. banków), ponieważ poziom sigma można wyliczać nie tylko dla wyrobów materialnych, ale także niematerialnych, które są przecież równie ważne dla klientów.

Podsumowanie
Badania Northon Telecom wskazują, że zadowolenie klienta jest wyraźnie i dodatnio skorelowane z jego lojalnością . Im klient jest bardziej zadowolony z wyrobów organizacji, tym większe jest prawdopodobieństwo, że dokona w niej ponownych zakupów. Sam sposób skorelowania tych dwóch wielkości zależy oczywiście od specyfiki działalności organizacji i jej pozycji na rynku. Zupełnie inaczej wygląda lojalność klientów na rynkach konkurencyjnych, a inaczej na rynkach monopolistycznych, gdzie klient nie ma możliwości wybrania sobie innego dostawcy. Zarówno TQM, jak i Six Sigma, mimo że mają różne korzenie (Japonia i USA), skupione są właściwie na tym samym – zadowoleniu klienta. Wśród stosowanych w ramach TQM narzędzi doskonalenia jakości można wymienić co najmniej dwa (karta kontrolna i mapa pozycjonująca), które mogą być z powodzeniem wykorzystywane przy ocenie zadowolenia klientów. Six Sigma, wymuszając minimalizowanie zmienności w realizowanych procesach, także dba o dobro klientów organizacji. Jak wykazuje historia, takie postępowanie jest opłacalne. Japończycy w latach 80. ubiegłego wieku wyparli amerykańskie firmy z ich własnych, rodzimych rynków. Spowodowały to lepsze jakościowo wyroby, rzadziej psujące się, bardziej dopasowane do potrzeb klientów. Obecnie taka walka ma miejsce już na wszystkich rynkach świata i w przypadku prawie wszystkich wyrobów.

Related Post

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn