Różne podejścia do problemu doskonalenia procesów

doskonalenie procesów

Traktowanie procesu jako łańcucha działań przywodzi na myśl znane powiedzenie, mówiące o „łańcuchu tak silnym, jak jego najsłabsze ogniwo”.  Ponieważ ogniwami procesu są jego działania, najmniej efektywne z nich wpływać będą negatywnie na rezultat całego procesu, powodując zmniejszenie jego efektywności. Działania takie określa się terminem „wąskich gardeł”. Mapowanie, analiza procesu i symulacja jego alternatywnych wariantów jest szansą na poprawę jego wyników, a tym samym zwiększenie efektywności organizacji postrzeganej jako całość.

Dalej idące zmiany procesów polegać mogą na całkowitym przeprojektowaniu stanu obecnego i wytworzeniu nowego układu organizacyjnego, który podporządkowany będzie osiąganiu przez procesy jak największej wydajności. Zmiany procesów mogą mieć rożny przebieg i zakres. Strategia wdrażania zmian zakładać może zaprojektowanie procesów i rozwiązań organizacyjnych od nowa nawet bez dogłębnej analizy stanu obecnego, w innym przypadku polegać może jedynie na gruntownej analizie i próbach usprawnienia już istniejących rozwiązań. Klasyfikując te podejścia, doskonalenie procesów w ramach wdrażania strategii może mieć charakter usprawniania procesów (Business Process Improvement), reorganizacji procesów (Business Process Reengineering) lub ciągłego ich doskonalenia (Continuous Improvement).

Przykładem usprawniania procesów może być usprawnienie procesu przyjmowania zamówień klientów przejawiające się eliminacją zbędnych czynności administracyjnych. Po takim zabiegu oczekiwać można poprawy efektywności o kilkanaście procent. W przypadku reorganizacji zmiana mogłaby polegać na przyjmowaniu zamówień od klientów poprzez pocztę elektroniczną oraz realizację większości operacji dostawczych i księgowych przez personel działu sprzedaży. W tym przypadku wzrost efektywności może przekroczyć nawet kilkadziesiąt procent.

Z reguły w ramach usprawniania doskonalone są procesy w ramach jednego działu, doskonalenie opiera się na gruntownej analizie stanu obecnego i metod jego poprawy. Przedsięwzięcia z zakresu usprawniania są z reguły przeprowadzane w czasie kilku miesięcy. Reorganizacja obejmuje procesy przechodzące przez wiele działów, a analiza stanu obecnego nie jest już tak ważna, gdyż nowe rozwiązanie różnić się będzie w znacznym stopniu od istniejącego.

Metoda stałego usprawniania doprowadzić może jednak w pewnym momencie do momentu, w którym poprawa osiąganych wyników nie jest już widoczna. W punkcie tym dla dalszego wzrostu efektywności należałoby zastosować bardziej radykalne metody reorganizacji procesów. W metodzie reorganizacji „od zera” może zdarzyć się, że nowe procesy w momencie ich wprowadzania okazują się mniej skuteczne od procesów poprzednio istniejących. Nie musi to jednak od razu oznaczać zmiany na gorsze, gdyż w tym przypadku dąży się raczej do uzyskania lepszych wyników w dłuższym horyzoncie czasowym.

W systematycznej reorganizacji procesów oczekuje się więc stopniowej i dość szybkiej poprawy wyników, przy równoczesnym zmniejszeniu ryzyka i niebezpieczeństwa przestojów w pracy. Wadą tego rozwiązania jest jednak oparcie na istniejącym procesie, przez co zmniejsza się prawdopodobieństwo wypracowania nowego, innowacyjnego podejścia. Jeśli metoda ta zastosowana jest na skalę masową, może doprowadzić do zasadniczych zmianą w poszczególnych etapach procesu. Efekt ten nazywa się „systematyczną poprawą globalną”, czego przykładem może być sytuacja wielu europejskich dostawców części samochodowych, którzy doświadczyli znacznej poprawy osiąganych wyników (zarówno jakościowych, jak i ilościowych), po wprowadzeniu metody Just-In-Time z chwilą rozpoczęcia dostaw dla japońskich koncernów samochodowych. W przypadku gdy ciągła, systematyczna reorganizacja procesów staje się integralną częścią funkcjonowania organizacji, posłużyć się można terminem „zarządzania procesem działania” (Business Process Management).

Różne mogą być przesłanki przemawiające za zastosowaniem podejścia „od zera”. Organizacja może zdecydować się na tą metodę w sytuacji, gdy wcześniej stosowana systematyczna reorganizacja nie przyniosła zakładanych korzyści, bądź gdy organizacja w swoim mniemaniu osiągnęła „punkt zwrotny”, w którym potrzebne są gruntowne zmiany. Wadą tego podejścia może być trudność przeprowadzenia głębokich zmian organizacyjnych, a zmiany mogą być boleśnie odczuwane, głównie przez pracowników, przyzwyczajonych do poprzednio stosowanych i dobrze znanych procedur działania.

Innym zagadnieniem jest zakres reorganizacji procesów. Reorganizacja zakrojona na wąska skalę obejmować może jedynie część lub całość działań wykonywanych w zakresie jednego działu firmy, przeprowadzona może być też na szerszą skalę, obejmując proces przebiegający przez kilka działów, wreszcie reorganizacji ulec mogą kluczowe procesy w firmie.

Wraz z poszerzaniem zakresu reorganizowanych procesów oczekiwać można większych efektów z przeprowadzonej reorganizacji. O ile w wypadku reorganizacji procesów przebiegających w ramach jednego działu firmy oczekiwać można zwiększenia efektywności firmy (mierzonej osiąganymi wynikami finansowymi) w granicach jedynie jednego procenta, to w przypadku zmian najważniejszych, przebiegających w ramach całej firmy procesów, spodziewać się można wzrostu efektywności o kilkanaście procent.

Related Post

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn