Czy Lean Management to Toyota Production System (TPS) czy coś więcej?

TPS lean management

Aby odpowiedzieć na to pytanie sięgniemy do historii i korzeni TPS i Lean Management oraz przyjrzymy się dokładnie fundamentom obu koncepcji zarządzania, aby móc wpierw odpowiedzieć na pytanie czym w istocie jest TPS i Lean Management.

Korzenie TPS prowadzą do Eli Whitney do drugiej połowy dziewiętnastego wieku. Eli Whitney jest najbardziej sławny jako wynalazca odziarniarki bawełny. Jednak to było małym osiągnięciem w porównaniu do zainicjowania wymienności części. Whitney zastosował to około 1799 roku, gdy podjął się kontraktu z armii amerykańskiej na produkcję 10,000 muszkietów za niewiarygodnie niską cenę $13.40 każdy.

Przez następne 100 lat producenci zajmowali się swoimi technologiami.

W tym czasie powstał system rysunków technicznych, wiele nowych maszyn i procesy wielkiej skali jak wytapianie stali Bessemera. Gdy produkty przemieszczały się od jednego indywidualnego procesu do następnego poprzez system logistyczny, bądź wewnątrz fabryki, niewielu ludzi zajmowało się zagadnieniami:

W ciągu tego czasu w metody zarządzania wkroczyła nauka za sprawą Fredricka W. Taylora (amerykański inżynier, wynalazca stali szybkotnącej i młota parowego, twórca „tayloryzmu”), który zapoczątkował badanie metod pracy. „System Taylora” oparty jest na następujących, podstawowych zasadach:

  • Badania i precyzyjnego ustalenia sposobu wykonania i czasu trwania każej operacji produkcyjnej (Time Study), Taylor był osobą kontrowersyjną Nazwał swoje koncepcje Zarządzaniem Naukowym
  • Upowszechnienia przez szkolenie wśród wszystkich robotników wzorcowych sposobów wykonania i nagradzania tych, którzy je stosują (standaryzacja),

Frank Gilbreth dodał Motion Study (okreśenie najlepszego sposobu wykonywania powtarzalnych zadań i wynalazł diagramy procesów. Diagram procesu ujmował wszystkie elementy pracy włącznie z tymi niedodającymi wartości, które normalnie wystęują między tymi „oficjalnymi” elementami. Lillian Gilbreth wprowadził elementy psychologii studiując motywacje pracowników i jak nastawienie wpływa na wynik procesu pracy. Było oczywiście jeszcze wielu innych współtwórców rozwoju metod zarzązania. Jednak ci wymienieni powyżej zapocząkowali eliminację marnotrawstwa, co jest podstawą systemów TPS i Lean Management.

Na począku dwudziestego wieku Henry Ford i jego prawa ręka, Charles E. Sorensen, stworzyli pierwszą pełną Strategię Wytwarzania. Wzięli wszystkie elementy systemu wytwarzania – ludzi, maszyny, narzędzia i produkty – i zaaranżwali je w ciągły system wytwarzania samochodu model T. Ford odniósł niewyobrażalny sukces i szybko stał się jednym z najbogatszych ludzi na ziemi i spowodował światową motoryzację. Ford jest uważny przez wielu za pierwszego, który zastosował Just In Time i Lean Manufacturing.

Sukces Forda zainspirował wielu innych do kopiowania tych metod, ale większość z nich nie rozumiała podstaw. Linie montażwe Forda były stosowane częto do produktów i procesów, dla któych były nieodpowiednie.

Tak naprawdę to nie wiadomo czy sam Ford w pełi rozumiał co zrobił i dlaczego odniósł taki sukces. Gdy świat zaczął się zmieniać system Forda zaczął się załamywać a Henry Ford odmówił zmiany tego systemu.

Produkcja Forda opierała się na sile roboczej desperacko poszukującej pracy i zarobku tak, iż byli gotowi poświęić swoją godność i szacunek dla siebie. Dobrobyt lat 20-tych i nadejście związków zawodowych stworzył konflikt z systemem Forda. Wielość produktów również nadwyrężyła ten system. Coroczne zmiany modeli, wiele kolorów i opcji nie pasowała do fabryk Forda.

Alfred P. Sloan (General Motors) miał bardziej pragmatyczne podejście. Rozwinął strategię biznesu i wytwarzania dla zarządzania bardzo dużch przedsięwzięć i wielu produktów. W połowie lat 1930-tych General Motors wyprzedził Forda w dominacji rynku motoryzacyjnego. Wiele elementów produkcji Forda sprawdzały się jednak ciąle. Metody Forda był decydująym czynnikiem zwyciętwa aliantów w II wojnie światowej.

Henry Ford nienawidził wojny i długo, choć już wojna była nieunikniona, odmawiał produkcji broni. Gdy w końcu zdecydował się przezbroić swoje fabryki na produkcję broni to zrobił to na tak fantastyczną skalę, że fabrykę Willow Run co godzinę opuszczał jeden bombowiec.

Rozwój systemów zarządzania, a w tym systemów zarządzania produkcją po II Wojnie Światowej, przebiegał dwutorowo. Pierwszy ośrodek to Stany Zjednoczone i w późniejszych latach Europa, natomiast drugim ośrodkiem była Japonia.

Stany Zjednoczone po wojnie stały się potęgą gospodarczą. Rozwinęła się tam produkcja masowa oparta na ekonomii skali. Wszystko, co udało się wyprodukować, można było sprzedać w samych Stanach lub wyeksportować do wyniszczonej wojną Europy. Wraz ze zmianami w otoczeniu gospodarczym produkty amerykańskie przestawały być już bezkonkurencyjne. Przedsiębiorstwa rozpoczęły poszukiwanie metod obniżenia kosztów produkcji. Zaczęto stosować na coraz szerszą skalę komputerowe systemy zarządzania produkcją. Wypracowywane w Stanach Zjednoczonych koncepcje zarządzania przenoszone były do Europy. W latach osiemdziesiątych, i to zarówno w Stanach Zjednoczonych jak i w Europie, zorientowano się, że przewagi na rynku należy poszukiwać nie tylko w cenie czy obniżaniu kosztów, ale także w jakości produktów i usług. Wtedy też uwaga Ameryki i Europy skupiła się na Japonii i stosowanych tam metodach i narzędziach zarządzania.

Japonia po drugiej wojnie światowej borykała się z okupacją amerykańską, brakiem kapitału, brakiem bogactw naturalnych oraz dużymi zniszczeniami wojennymi. Zmuszona była do poszukania własnej drogi na przetrwanie. W latach pięćdziesiątych Toyota przeżywała głęboki kryzys i nie posiadała środków na znaczne inwestycje w nowoczesne wyposażenie i duże stany magazynowe. Wielkość produkcji w powojennej Japonii była wielokrotnie niższa w porównaniu z wielkością produkcji na zachodzie. Właśnie niski poziom produkcji nie pozwalał Japońskim producentom samochodów na luksus zakupu specjalistycznego wyposażenia dedykowanego dla poszczególnych modeli samochodów, podobna sytuacja dotyczyła dużych stanów magazynowych części.

Japończycy począwszy od II wojny światowej studiowali amerykańskie metody produkcji szczególnie metody Forda i systemy jakości Ishikawy, Edwarda Deminga i Josepha Jurana. W Toyota Motor Company Taichi Ohno i Shigeo Shingo rozpoczęli włączanie technik Forda i innych w podejście nazwane Toyota Production System czy Just In Time. Uznali centralną rolę kontroli zapasów.

W Toyocie rozpoznano słabości i sprzeczności systemu Forda szczególnie w odniesieniu stosunku do pracowników. Odkryto, że pracownicy mają dużo więcej do zaoferowania niż tylko siłę mięśni. Ishikawa, Deming i Juran mieli wielki wkład w podniesieniu znaczenia czynnika jakości. Zaowocowało to rozwojem pracy zespołowej i produkcji gniazdowej.

Inne kluczowe odkrycie to rozmaitość produktów. System Forda został zbudowany dla pojedynczego nigdy niezmienianego produktu. Nie radził sobie więc dobrze ze zmiennością produktów i wprowadzaniem nowych. Shingo, na sugestię Ohno, pracował nad metodą redukcji czasów przezbrajania maszyn. Redukcja tych operacji do minut i sekund pozwoliło stosować małe partie produkcyjne i prawie ciągły strumień produkcji jak w oryginalnym systemie Forda.

W takich uwarunkowaniach zapoczątkowany został proces połączenia metod utrzymania wysokiej jakości z systemem planowania produkcji. W wyniku otrzymano TPS (Toyota Production System), który łączył elementy Just-In-Time, Kanban i elementy późniejszego TQM (Total Quality Management). Cztery osoby odznaczyły się szczególnie wyraźnie w tworzeniu TPS: Sakichi Toyoda, jego syn Kiichiro Toyoda, oraz Taiichi Ohno i Shigeo Shingo. System ten w Ameryce otrzymał nazwę Lean lub Flow Production. Nie zajęło wiele czasu by dostrzec drzemiący w tym systemie potencjał możliwego rozszerzenia na każdą działalność biznesową, który w następnych latach amerykanie nazwali Lean Management (Thinking).

Fundamenty TPS (Toyota Production System)

Toyota Production System (TPS) stanowi szkielet metod zarządzania umożliwiających organizacji ciągły wzrost produktywności podczas spełniania oczekiwań klientów związanych z jakością i czasem dostawy. W gruncie rzeczy TPS prowadzi do eliminacji wszelkich objawów marnotrawstwa związanych z użyciem przez organizację zasobów ludzkich, wyposażenia i materiałów. Menedżerowie i pracownicy weryfikują potrzebę wykonania każdej sekwencji czynności, użycia każdej części w procesie magazynowania, poświecenia każdej sekundy, którą ludzie, materiały czy maszyny zużywają. Poprzez eliminację marnotrawstwa w opisanych powyżej jak i innych obszarach przedsiębiorstwo koncentruje swoje zasoby na tworzeniu i dostarczaniu tylko tego, czego chcą klienci, tylko kiedy chcą klienci i tylko w ilości jakiej chcą klienci.

Należy jednak odpowiednio zrozumieć i zastosować metody zarządzania stanowiące szkielet systemu TPS. Fundamenty TPS: Just-in-Time Production, JIDOKA, Standaryzacja i Kaizen oraz Uprawomocnienie Pracowników.

Wszystko to miało miejsce między 1949 i 1975 rokiem. Do jakiegoś stopnia zostało to zastosowane w innych firmach japońskich. Kiedy postępy w produktywności i jakości Japonii stały się oczywiste dla zewnętrznego świata, amerykańscy menedżerowie podróżowali do Japonii by to studiować.

Przynieśli, głównie, pobieżne aspekty TPS jak karty Kanban czy Koła Jakości. Większość takich prób kopiowania Toyoty musiało w oczywisty sposób zawieść oczekiwania, gdyż nie zastosowano kompletnego zintegrowanego systemu.

Richard J. Schonberger, który studiował te, ówcześnie osobliwe, japońskie metody wytwarzania, zainicjował World Class Manufacturing. Jego książka, „Japanese Manufacturing Techniques” została opublikowana w 1982 roku. Była wynikiem jego studiów metod w fabryce motocykli Kawasaki w Lincoln, Nebraska. To było w tamtym czasie duże wydarzenie wydawnicze. W 1986 roku, Schonberger napisał „World Class Manufacturing” by rozszerzyć tę koncepcję. Fundamentem tych idei był ciągle Toyota Production System.

Konsultanci podjęli ten temat i rozprzestrzenili go tworząc nowe nazwy: World Class Manufacturing (WCM), Stockless Production czy Continuous Flow Manufacturing (CFM). Nie zmienia to faktu, że w zasadzie był to ciągle TPS.

Eliyahu Moshe Goldratt – izraelski fizyk, stał się w tym samym czasie guru zarządzania biznesem. Twórca aplikacji informatycznej Optimized Production Technology, metodyki zarządzania Theory of Constraints (TOC) oraz narzędzi wywodzących się z TOC jak Thinking Processes, Drum-Buffer-Rope, Critical Chain Project Management (CCPM), Throughput Accounting i innych. Optimized Production Technology (OPT) było uważane za pierwszą aplikację wspomagającą Finite Capacity Scheduling (dla środowisk produkcyjnych).

W próbach wdrażania OPT Goldratt odkrył, że nawyki i paradygmaty pracowników i kierownictwa uniemożliwiały osiągnięcie sukcesu. Jego odpowiedzią była książka The Goal. Po początkowych problemach z wydaniem tej książki (burzyła sposób przedstawiania problemów produkcji) osiągnął w końcu sukces. Jego książka stała się bestsellerem i podstawą wdrożeń (a nie informatyczny system OPT). Opublikował następnie The Race i opracował kurs zarządzania produkcją przy pomocy komputerowej gry symulacyjnej.

Related Post

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn