Kaizen czyli niskokosztowe metody i techniki doskonalenia procesów w produkcji

filozofia kaizen

Masaaki Imai definiuje następujące warunki osiągania doskonałego przepływu. Są to: standaryzacja, 5S, zarządzanie wizualne, eliminacja muda, reorganizacja struktury zarządzania oraz stworzenie kultury kaizen. Celem niniejszego artykułu nie jest techniczne omówienie powyższych warunków ani metod doskonalenia procesów.

Są one jedynie wymienione i ujęte przez autora w proponowanej klasyfikacji i porządku, aby uświadomić czytelnika o realnie istniejącym instrumentarium zarządzania i narzędzi inżynierii produkcji.

W jaki sposób metody i techniki kaizen i lean wspierają procesy logistyczne w produkcji i jak przebiega plan ich implementacji? Masaaki Imai zdefiniował cel działań kaizen w odniesieniu do procesów logistycznych na produkcji. Optymalizację logistyki określił skrótem FSL tzn. flow – przepływ, synchronization – synchronizacja i leveling – poziomowanie.

Aby osiągnąć ten cel określił następujące operacyjne etapy procesu jego realizacji:

  • Zrozum czym jest 5S i metodyka kaizen.
  • Usprawniaj dotychczasowe przepływy stosując w praktyce technikę 5S i eliminując poszczególne muda (marnotrawstwa).
  • Wprowadź monitoring czasu taktu aby poprawić produktywność pracowników.
  • Zredukuj ilość produkcji w toku.
  • Zwiększ niezawodność maszyn i urządzeń przez samodzielną konserwację.
  • Rozwijaj różnorodne umiejętności operatorów, wychodząc poza ich specjalizację.
  • Wyeliminuj wyizolowane wyspy linii produkcyjnych.
  • Dokonaj zmian w wizualizacji procesów i linii produkcyjnych oraz ciągów transportowych.
  • Zaprojektuj modelową linię „ciągnioną” przez klienta.
  • Zaprojektuj i wdróż system kanban.
  • W oparciu o system kanban utwórz niezbędne supermarkety (magazyny stanowiskowe) i określ harmonogram pracy pociągu transportowego mizusumashi.
  • Zaangażuj w działania najwyższe kierownictwo np. w akcje 5S, koła jakości itp.
  • Zredukuj czas przezbrojeń maszyn i urządzeń.
  • Na podstawie wizualizacji procesów produkcyjnych naucz się zarządzać nimi poprzez monitoring i zauważanie odchyleń od standardów.
  • Określ wspólnie z operatorami, udokumentuj, wdróż, monitoruj i poprawiaj standardy pracy.
  • Wdróż zasadę: nie przyjmuj, nie produkuj, nie przekazuj wadliwej sztuki na dalszy etap procesu aby poprawić jakość.
  • Tam, gdzie jest to możliwe zaimplementuj dostępną automatyzację i roboty.
  • Monitorując procesy oddziel audyt pracy człowieka i pracy maszyny.
  • Przeprowadź heijunka, czyli poziomowanie, balansowanie linii produkcyjnych.
  • Wdróż przepływ jednej sztuki.
  • Pracuj nad zmianą świadomości kierownictwa poprzez szkolenia i aktywne współuczestniczenie w continuous improvement.
  • Poszerz obszar kaizen na działy administracyjne.
  • W odniesieniu do dokonanych zmian w procesach określ wymagania i wskazówki dla dostawców.
  • Przenieś produkcje typu pull na inne obszary (inne zakłady lub wydziały).
  • Regularnie przeprowadzaj warsztaty kaizen na gemba (miejscu powstawania wartości).

Powyższy harmonogram działań wpisuje się w schemat Kaizen Management System w którym zarządzanie przepływami jest jednym z czterech podstawowych filarów zarządzania zmianą w przedsiębiorstwie.

Aby można było przeprowadzać zmiany, niezbędna jest podstawowa wiedza, umiejętności i kompetencje w zakresie:

  • przeprowadzania akcji 5S,
  • wizualizacji procesów,
  • standaryzacji pracy i świadomości marnotrawstwa.

Dopiero na ich doświadczeniu prakltycznym można zacząć myśleć o wdrożeniach dwóch podsystemów logistycznych tj. flow management i productive maintenance oraz podsystemów zarządzania jakością total quality management i usługami (administracją) total service management.

Czynniki określające możliwość efektywnego stosowania niskokosztowych metod doskonalenia procesów logistycznych

Z założenia metody i techniki związane z kaizen a przede wszystkim jej podstawowe zasady prowadzą nas do wniosku, iż nie powinniśmy borykać się z większymi problemami ich zastosowania w pracy zawodowej i biznesie. Jak pokazuje jednak rzeczywistość sprawa nie jest jednak taka prosta.

Determinanty określające skuteczność i efektywność opisanych wyżej działań można pogrupować w następujące zbiory:

  • Czynniki natury ludzkiej (mentalnej).
  • Czynniki organizacyjne.
  • Czynniki informacyjne.

Z trzech wymienionych grup największe znaczenie mają te z pierwszej, Pomimo doskonałej informacji, przykładu idącego z góry, szkoleń, działania kaizen nie będą miały miejsca bez osobistej refleksji pracownika, potrzeby samozadowolenia z pracy zawodowej, potrzeby uzyskania satysfakcji z osiągniętego rezultatu, pozytywnego nastawienia do podejmowanych działań, chęci do uczenia się, podnoszenia swoich umiejętności, chęci poznawania i odkrywania, sprawdzania, woli ciągłego poszukiwania pomysłów i idei, których urealnienie oddaje twórcy trudną do skwantyfikowania pozytywną, wewnętrzną motywację do kolejnych przedsięwzięć.

Kaizen powstaje w umysłach pracowników, jest realizowany w większości manualnie, nieskomplikowanymi metodami wykonania, bez większego zaangażowania środków finansowych niż jest to zasadne, raczej przy wykorzystaniu dostępnych materiałów i narzędzi, bez kosztownych zakupów oraz przy dobrej woli, akceptacji i moderacji przełożonych. Nasuwa się oczywiście pytanie, czy zatem niezbędnym czynnikiem realizacji kaizen jest właściwy dobór kadr, kandydatów posiadających nie tylko umiejętności techniczne pozwalające wykonywać określona pracę ale również cechy kreatywne, szukających nowych wyzwań. Biorąc pod uwagę powyższe wydaje się, że tak.

Czynniki natury ludzkiej (mentalnej, osobowościowej) wiążą się z uświadomieniem poprawnej perspektywy oceny wyzwań i zadań zawodowych.

Z jednej strony pracownicy, operatorzy powinni być świadomi celów średnio i długookresowych, powinni percepcyjnie wytworzyć sobie obraz wyniku, efektu działań i nie zrobią tego bez minimalnych umiejętności abstrakcyjnego myślenia. Nie chodzi tutaj o marzenia, które posiadają cechę wyidealizowania, ale uzmysłowienie sobie realnych wartości, korzyści wygenerowanych przez wynik przyszłych działań. W długim okresie czasu kroki kaizen mają z założenia doprowadzić do celu, który z początku wydaje się bardzo odległy, nierealny, trudny do osiągnięcia. Sytuacja ta powoduje strach, poczucie lęku wyrażane w sformułowaniach „nie poradzę sobie”, „moje wysiłki nie zostaną docenione”, „zmarnuję swój czas, zdrowie, pieniądze”, „nadszarpnę zaufanie przełożonych”, czy „ośmieszę się w oczach znajomych z pracy”.

Za lęki i strach przed niewiadomą odpowiedzialny jest nasz mózg. Psycholog dr Robert Maurer w swej książce „Filozofia Kaizen” wyjaśnia to zjawisko na studiach przypadków swoich pacjentów, którzy np. w walce z otyłością i poważnym ryzykiem chorób serca byli w stanie osiągnąć doskonałe wyniki terapii odchudzających i przełamać lęk przed tym potężnym wyzwaniem, nie poprzez codzienny kilkugodzinny trening, siłownię, aerobic, drastyczne ograniczanie ilości i jakości posiłków, lecz rozpoczynając od niewielkich prostych wyzwań, takich jak kilkuminutowe codzienne truchtanie przed telewizorem. Ponieważ traktowali te ćwiczenia jako nieuciążliwe i mieli pewność z poradzeniem sobie z nimi, w łatwy i bezbolesny sposób zaczynali prace nad sobą.

W miarę systematycznego codziennego pokonywania coraz ambitniejszych wyzwań, po kilku tygodniach a później miesiącach dokonując retrospektywnej analizy sami pacjenci byli zdumieni, jak wiele do tej pory udało im się osiągnąć. Gdyby jednak na samym początku tej drogi otrzymali lekarską diagnozę i zalecenie osiągnięcia takich wyników w przyjętym okresie, wyzwanie to przerosłoby ich samych, a jego percepcja przez mózg wywołałaby uczucie lęku, nieporadności i zamknięcia się w sobie, czego efektem byłoby dalsze pogarszanie się ich stanu zdrowia.

Z drugiej strony pracownicy, operatorzy, mając wizję tego co chcą lub mają osiągnąć nie powinni wykonywać kolejnych zadań chaotycznie i w pokusie osiągania czegoś szybciej, więcej, przy zachowaniu mniejszej dokładności. Ewidentnym błędem są próby sięgnięcia po ostateczny rezultat za jednym razem. Podstawowymi cechami działań kaizen są przede wszystkim: systematyczność, dokładność, sumienność, pewność, że małe drobne kroki odzwierciedlone w prostych zadaniach wykonano perfekcyjnie wykorzystując dostępną w danym momencie wiedzę, narzędzia i zasoby.

Czynniki natury ludzkiej dotyczą również kadry menedżerskiej, która nie może jedynie stać z boku, obserwować i oceniać przedsięwzięć kaizen, lecz powinna sama się w nie zaangażować. Niezbędne czynniki wspierające personel w tych przedsięwzięciach a uzależnione od kierowników to: inspiracja, umiejętności komunikacji i interpersonalne kierowników takie jak: umiejętność słuchania, rozumienia intencji, znajomość języka zawodowego, rozwiązywania konfliktów i sytuacji spornych, umiejętność zorganizowania pracy zespołowej a w szczególnych wypadkach określenie ram pracy indywidualnej, poświęcenie czasu dla pracowników wykonawczych, zejście z biur do gemba kaizen i podejmowanie decyzji w oparciu o fakty wynikające z monitoringu gemba, komplementarność wyznawanych zasad i norm kultury organizacyjnej, skłonność do przekazywania rzetelnych, prawdziwych i niezbędnych informacji oraz umiejętność szkolenia i przekazywania wiedzy.

Czynniki organizacyjne wynikają z przyjętego systemu pracy w przedsiębiorstwie, stosowanych rozwiązań wspierających motywację, kultury organizacyjnej, stylów kierowania i przywództwa.

Przy braku zaangażowania ze strony personelu należałoby zidentyfikować przyczyny tego stanu, czy mają one podłoże osobowościowe, czy jest to wynik oddziaływania środowiska pracy. Nieodpowiednie dla kreatywnej inicjatywy środowisko pracy związane jest najczęściej ze złą atmosferą, źle dobranym zespołem lub źle określonymi i zestawionymi w nim rolami, słabą kulturą organizacyjną i brakiem jej znajomości i/lub akceptacji ze strony personelu, stosowanym i nieakceptowanym stylem zarządzania, regułami i zasadami pracy, łamaniem prawa pracy, niejasnymi regułami organizacyjnymi, tworzeniem podziałów pomiędzy my (personel) i oni (kierownictwo).

Przy zauważalnym przeciętnym zaangażowaniu, podstawową zasadą która powinna być przestrzegana przez menedżerów to nie utrudniać i nie przeszkadzać. Kolejna, wyrazić zainteresowanie pomysłami proponowanymi przez podwładnych. Po trzecie, docenić kreatywność. Po czwarte, pomóc w analizie potencjalnych efektów udoskonalenia i zasadności ich rzeczywistej implementacji. Po piąte, ułatwić ich realizację. Po szóste, wspólnie sprawdzić ich praktyczne funkcjonowanie i jeżeli konieczne, określić nowe standardy wykonania zadania przy wykorzystaniu udoskonalenia oraz zoptymalizować go – ograniczyć stopień zmienności jego działania.

Natomiast w sytuacji pełnego (wysokiego) zaangażowania załogi oprócz zasad omówionych wcześniej koniecznym i niezbędnym działaniem staje się systemowe zorganizowanie przedsięwzięć kaizen o cechach powtarzalności, systematyczności, ciągłości. Wymaga to podęcia określonych decyzji strategicznych dotyczących polityki wewnętrznej i zarządzania zmianą, w tym miedzy innymi: powołanie menedżerów kaizen, określenia mapy drogowej kaizen i lean, wyboru zespołów kaizen, identyfikacji i wizualizacji strumieni wartości, wprowadzenia zasad organizacji samouczącej się (pozyskiwania, generowania, kodyfikacji i dzielenia się wiedzą: one point lessons, share best practices).

Podtrzymanie ciągłości działań nie jest zadaniem prostym. Po pewnym czasie przychodzi bowiem znużenie, wyczerpanie pomysłów, czasem niezdrowa rywalizacja prowadząca do suboptymalizacji jednostek organizacyjnych. W tej sytuacji praca menedżerów kaizen ma na celu utrzymanie i doskonalenie zrozumiałych dla wszystkich reguł funkcjonowania systemu, jego usprawnienie poprzez implementacje prostych aplikacji informatycznych regulujących obieg niezbędnej dokumentacji i monitorowanie działań.

Głównym celem jego modelowania jest dążenie do maksymalnego uproszczenia, sprawności funkcjonowania, szybkości podejmowania decyzji i realizowania udoskonaleń, przejrzystości podsystemu ewaluacji (opartego np. na wagowej ocenie punktowej zestawu kryteriów) oraz transparentny podsystem motywacyjny. Sam system musi być oczywiście rentowny.

Trzecią grupę stanowią czynniki informacyjne związane z realizowaną polityką szkoleń i kursów, uświadamiające kulturę kaizen i inspirujące załogę do podejmowania inicjatyw a zarazem zapoznające pracowników z prostymi technikami kaizen. Ponadto zaliczyć do nich można mentoring, organizację cyklicznych warsztatów dla operatorów, przeglądy stanowisk pracy tzw. gemba walk oraz drożny system dwukierunkowej komunikacji.

Proszę zauważyć, że w podanym zestawieniu determinantów nie wskazałem czynników i uwarunkowań technicznych czy technologicznych. Odgrywają one tutaj rolę drugorzędną, bowiem podstawowym założeniem kaizen i lean jest prostota pomysłu, wykonanie go manualnie lub z użyciem dostępnych narzędzi i szybki czas wdrożenia usprawnienia, aby natychmiastowo dokonać pilotażu, audytu i sprawdzenia zamierzonych efektów proponowanego rozwiązania.

Podsumowanie

Zasadniczo istnieją dwie drogi rozwoju organizacji. Jedna bardzo szybka, kosztowna, wiążąca się z inwestycjami, angażująca kapitał finansowy i służby nim zarządzające, nierzadko przejawiająca się przez reengineering. Jest i rozwiązanie alternatywne, operacyjne, i dlatego z punktu widzenia strategicznego mało zauważalne, jednak przez swą niskokosztowość, powtarzalność i ciągłość dające w dłuższej perspektywie podobne i przede wszystkim trwałe efekty innowacyjne, angażujące w większym stopniu zatrudnionych, wspomagające poczucie zespołowości, wartości pracy, docenienia zaangażowania.

Czy drogi te są rozłączne? Nie, wręcz przeciwnie, naturalnie się uzupełniają. Innowacje technologiczne mają miejsce głównie w fazach koniunktury gospodarczej, w atmosferze optymizmu inwestorów, wsparcia kapitałowego sektora bankowego, optymistycznego określania perspektyw rozwojowych biznesów, zwiększonego popytu i zamówień, większej konkurencji, zwiększonych inwestycji zagranicznych. Efekt innowacji technologicznych jest namacalny, wizualny lecz kapitałochłonny. Nie wszystkich na to stać. Wsparciem dla tych procesów są działania kaizen i lean w których główną rolę odgrywa kapitał ludzki, wartość i jego znaczenie w pracy zawodowej, jego docenienie, efektywne wykorzystanie umiejętności pracownika, odkrycie jego zdolności i talentów.


Czytelnicy niniejszego artykułu o podejściu inżynierskim i technicznym do zagadnień produkcyjnych mogą poczuć pewien niesmak, gdyż efekty oddziaływania zaprezentowanych czynników są trudne do kwantyfikacji, zmierzenia, obiektywnego ocenienia. Trudne ale nie niemożliwe.

Wiele firm wdrażających działania kaizen ocenia je według bardzo podobnych kryteriów jak w zarządzaniu produkcją tj. zbalansowanie linii produkcyjnych poprzez czas przejścia wyrobu – przepływ jednej sztuki, czas i droga transportu oraz ruchu operatorów, czas oczekiwania i przezbrojeń, wydajność na jednego pracownika, zapasy produkcji w toku, liczba procesów, wartość dodana, liczba pomysłów, zapasy komponentów, surowców i wyrobów gotowych, produktywność, itp.

Współczesna logistyka produkcji jak każdy inny obszar funkcjonalny przedsiębiorstwa musi podlegać procesom optymalizacyjnym i doskonalenia by sprostać wymogom konkurencji rynkowej zarówno w aspekcie technologicznym jak i zadowolenia klienta. Należy pamiętać, że można skutecznie realizować tę funkcję nie tylko przez zakup nowoczesnych systemów transportu technologicznego, środków transportu i elektronicznych systemów składowania i identyfikacji lecz również wykorzystując proste i szybkie w realizacji rozwiązania kaizen.

 

Related Post

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn