Koncepcja Just in Time (JIT)

Współczesne uwarunkowania rynkowe spowodowały w ostatnich latach reorientację wymagań uczestników procesu gospodarowania w stosunku do czynnika czasu. Powodem tego stała się niewystarczająca siła przedsiębiorstw produkcyjnych w realizowaniu strategii konkurencji na rynku.

Obserwowany obecnie wyrównany poziom wartości użytkowej towarów sprawia, że jakość, zróżnicowanie asortymentu lub ceny to niewystarczające narzędzia strategii rynkowej. W poszukiwaniu nowych możliwości podwyższenia efektywności działania, w celu zachowania bądź umocnienia zdobytej już pozycji rynkowej, skoncentrowano się na elemencie czasu. Nastąpiła jednak radykalna zmiana w podejściu do tego czynnika.

O ile w poprzednich latach działania dostosowywano do przebiegu czasu (np. skracano czas trwania procesu produkcyjnego lub czas dostawy), to obecnie jest to manipulacja samym czasem (np. koncepcja just in time). Jedną z najważniejszych przyczyn zainteresowania przedsiębiorstw logistyką jest dążenie do zmniejszenia poziomu zapasów oraz ograniczenie przemieszczania się materiałów (surowców, części, półfabrykatów oraz gotowych produktów). W wielu wypadkach zapasy są pierwszym co do wielkości składnikiem aktywów firmy, co oznacza konieczność ponoszenia bardzo wysokich kosztów związanych z ich utrzymaniem. Jedną z najbardziej upowszechnionych i sprawdzonych metod zarządzania zapasami jest koncepcja just-in- time (JIT), określana w języku polskim zwrotem dokładnie na czas”. Koncepcja ta mówi o dostarczaniu materiałów i innych dóbr w ściśle określonych ilościach oraz dokładnie w takim czasie, w jakim firmy ich potrzebują, co pozwala na minimalizację kosztów zapasów i marnotrawstwa w systemie logistycznym.

1. Poglądy na temat just in time

Istnieje wiele poglądów na temat istoty just-in-time. Potocznie uważa się, że jest to system tak doskonały, że nie potrzebuje żadnych zapasów. System ten ma zapewnić wymagana ilość tych dóbr, na które w danym momencie wystąpi zapotrzebowanie. Oznacza to idealną synchronizację zapotrzebowania a co za tym idzie daję możliwość osiągania z tego tytułu wielu korzyści operacyjnych i ekonomicznych. Czasem możemy się spotkać z opinią, że just-in-time jest czymś więcej niż logistyką. System ten pojmowany jest jako filozofia zarządzania przedsiębiorstwem polegająca na ciągłym usprawnianiu procesów przepływu dóbr oraz wyeliminowaniu marnotrawstwa. Wprowadzana z wykorzystaniem różnych technik zarządzania oraz z możliwie największym zaangażowaniem potencjału kadrowego.

Amerykańskie Stowarzyszenie ds. Sterowania Produkcją i Zapasami (APICS) określa JIT jako filozofię organizacji wytwarzania opartą na planowo prowadzonej eliminacji wszelkiego marnotrawstwa i ciągłym doskonaleniu wydajności. Składa się na to właściwie wykonanie wszystkich działań niezbędnych do wytworzenia ostatecznego produktu – Od zaprojektowania organizacji, przez realizację dostaw potrzebnych materiałów i wszystkie etapy produkcji, aż do zaoferowania klientowi wyrobu finalnego. Najistotniejszym aspektem filozofii JIT są stosunkowo niskie poziomy zapasów. Wiąże się to z faktem, iż są one w tym systemie postrzegane jako zło konieczne, a ich część w postaci zapasów buforowych nawet jako straty. W przypadku przyjęcia takiego podejścia, eliminacja marnotrawnych praktyk i dążenie do doskonalenia przepływów rzeczowych składników majątku obrotowego stają się niemal konieczne dla prowadzenia bieżącej działalności firmy. Dlatego zwolennicy takiego podejścia zalecają redukcję zapasów, aby pozwoliła ona na identyfikacje wszelkich nieprawidłowości, które przy dużym poziomie rezerw nie są bezpośrednio widoczne.

2. Geneza i rozwój

Początków koncepcji just-in-time (tłum. dokładnie na czas) możemy się dopatrywać w zakładach Henrego Forda w Stanach Zjednoczonych. To właśnie Henry Ford był pierwszą osobą, która zauważyła potrzebę wdrożenia i realizacji zasad just-in-time. Jego system produkcyjny funkcjonował na zasadzie przenośnika taśmowego. W zakładach Forda przypływająca barkami ruda była w ciągu dnia przerabiana na stal w jednej z jego stalowni, a następnie przetwarzana na części i montowana w samochód w ciągu zaledwie kilku dni od przybycia do zakładu w Minesocie. W ten sposób Ford osiągnął mimimalizację kosztów i zapasów. Pomysł w Stanach Zjednoczonych zaobserwował Kiichiro Toyoda, syn właściciela japońskiej Toyoty i postanowił wykorzystać zdobytą wiedzę w firmie ojca. Można śmiało więc stwierdzić, że system Just in time został doprowadzony do perfekcji przez zakłady produkcyjne Toyoty w latach 50 i 60. Rozwinięty TPS (Toyota Production System) wykazujący niezwykłą efektywność wzbudził zainteresowanie amerykanów, w momencie gdy fala konkurencyjnych cenowo i jakościowo samochodów japońskich zalała Stany Zjednoczone.

Wtedy to Amerykanie rozpoczęli badania nad źródłami sukcesu Japończyków. W ich wyniku dowiedzieli się między innymi, że amerykańscy producenci samochodów utrzymują zapasy produkcji w toku o pięć razy większe na każdy wytwarzany samochód, niż ma to miejsce w Japonii. Wyniki badań były na tyle zachęcające, że już w 1987r. 25% przedsiębiorstw amerykańskich stosowało zasady Just in time. Tendencja ta ma charakter rosnący tak w USA, jak i w Japonii. Od 1976 roku system JIT był wdrożony również w innych zakładach przemysłu japońskiego, ale nie można powiedzieć, iż JIT stosowany jest przez przemysł japoński powszechnie. Wiele przedsiębiorstw japońskich popełniło we wdrażaniu tej metody rozliczne błędy, stąd tez na początku lat 80. rozpowszechnił się pogląd, iż tak naprawdę JIT nie ma rodowodu japońskiego i jest tylko systemem integrującym powszechnie znane przedsiębiorcom na świecie zasady zarządzania, które menedżerowie japońscy zastosowali w godny uwagi sposób do kierowania swymi firmami.

3. Założenia i zasady koncepcji just-in-time

Koncepcja just-in-time opiera się głównie na czterech założeniach:

• zero zapasów – Pierwszą żelazną zasadą stosowaną w koncepcji JIT jest eliminacja zbędnych zapasów, koncepcja ta dotyczy zarówno dostawców jak i odbiorców. Niektórzy podają w wątpliwość możliwość realizacji redukcji zapasów po obu stronach biorących udział w procesie dostaw, twierdząc, że następuje jedynie przesunięcie ciężaru zapasów od sprzedawcy do nabywcy. Jednak udane zastosowanie danej koncepcji powinno znacząco zmniejszyć poziom zapasów u jednego i drugiego.

• krótkie serie produkcji – W przeszłości częstą praktyką było wydłużanie serii produkcji w celu osiągnięcia jak największego zysku. Inny pogląd zaprezentowano w koncepcja JIT, która opiera się na skróceniu danych serii i dzięki kontrolingowi oraz minimalizacji kosztów związanych z częstym przestawianiem produkcji osiąga oczekiwane efekty w zarządzaniu zapasami.

• minimalizacja kolejek – Kolejną zasadą jest minimalizacja czasu oczekiwania kolejnych linii produkcyjnych. Podstawą rozumowania jest tu koncepcja dostarczania materiałów do określonego miejsca, w którym w danym czasie są potrzebne do realizacji dalszej produkcji. Daną koncepcje stosuje wielu przedsiębiorców uzupełniając zazwyczaj zapas części dokładnie w momencie, w którym są one potrzebne do montażu wyrobu gotowego.

• krótkie cykle realizacji zamówienia – W celu zastosowania koncepcji krótszych cykli realizacji zamówień należy zastanowić się nad usytuowaniem zakładów dostawców w pobliżu miejsca zakładów produkcyjnych odbiorcy.

• wysoka jakość – Podstawą efektywnego zastosowania koncepcji JIT jest redukcja defektów w procesie produkcji oraz jak najlepsza jakość produktów.

Zadaniem just-in-time jest również zwalczanie niegospodarności w stosunku do następujących przypadków:

• nadprodukcja,

• czas pracowników,

• czas zużywanego na przemieszczanie,

• przezbrajanie maszyn i urządzeń,

• energia kapitału związana z rozmieszczeniem maszyn i urządzeń,

• straty materiałów oraz straty związane z obsługą zwrotów,

• straty wynikające z niewłaściwych relacji z dostawcami i odbiorcami.

JiT to również współuczestnictwo załogi w zarządzaniu i poszanowanie pracownika. Należy więc wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają innych. Należy więc wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy oraz Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców, rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się. W ramach JiT rosną wymagania w stosunku do pracowników produkcyjnych. Oczekuje się większej, jakości, odpowiedzialności, umiejętności i uczestniczenia w życiu firmy. JiT to również upraszczanie działań i schematów, używa się jak najmniejszej liczby dokumentów decyzje podejmuje się na miejscu i na bieżąco, stosuje się logikę. Just in time to zasada 7x zero czyli: zero braków, zero zapasów, zero opóźnień, zero kolejek, zero bezczynności, zero zbędnych operacji, zero zbędnych przemieszczeń. Zasada ta eliminuje marnotrawstwo i poprawia organizację eliminując szereg problemów

4. Just-in-time w łańcuchu dostaw

JiT to obowiązek ścisłej współpracy partnerów, powstanie silnej więzi miedzy dostawcą a odbiorcą, wzorowa komunikacja, wspólne znajdywanie rozwiązań co powoduje korzyści. Odbiorca i dostawca według JiT maja jeden cel dzięki ścisłej i długotrwałej współpracy mogą ograniczać zapasy. Firmy redukują liczbę kooperantów dążąc do ograniczenia ich liczby. Kiedy toyota zredukowała liczbę dostawców do 250 to General Motors miał ich 4000 co znacznie utrudniało ich prace i było odległe od systemu JiT w toyocie. Stabilność jest ważna odbiorca musi być pewny że dostawca dostarczy towar w odpowiedniej jakości i ilości. Dostawcy budują nawet ukierunkowane fabryki zlokalizowane w pobliżu odbiorcy. Ścisła współpraca pomaga się dostosować do systemu JiT, najkorzystniejsze jest niezmienne wytwarzanie produktu w długim okresie. Dostawca ma również swoich dostawców na skutek czego powstaje łańcuch powiązań. Każda zmiana u odbiorcy finalnego powoduje szereg zmian w łańcuchu dostaw.

Pełna realizacja just-in-time powinna obejmować:

• działania eliminujące pośrednie punkty składowania,

• realizację dostaw bezpośrednio na linię produkcyjną

• lokalizację dostawców w pobliżu miejsca odbiorcy

• wysoką częstotliwość dostaw

• usprawnienia przepływu informacji

• ograniczenie przestrzeni produkcyjnej tak aby skrócić odległość między ogniwami procesu,

• realizacja procesów produkcyjnych powinna obejmować użycie najefektywniejszych urządzeń

• minimalizację czasu przezbrajania maszyn

• standaryzacje wyrobów i procesów

• lokalizację dostawców blisko zakładu

• ciągłe podnoszenie kwalifikacji pracowników

• lokalizację dostawców blisko zakładu

• sprawny przepływ informacji

Just In time to sterowanie przepływami rzeczowymi zgodnie z zasadą, że proces uruchamia się wtedy gdy klient zgłasza zapotrzebowanie na dany produkt. W systemie Just In time produkty wytwarzane są dokładnie na czas po to aby je od razu sprzedać. Sygnałem do rozpoczęcia pracy polegającej na produkcji danego dobra lub usługi jest zamówienie złożone przez klienta. Just In time to łańcuch klientów koordynowany za pomocą zasad idei tego systemu. System wprawia w ruch popyt na dany produkt zgłaszany przez ostatnie ogniwo łańcucha czyli ostatecznego nabywcę – klienta. Końcowy nabywca wybiera moment zgłoszenia zapotrzebowania natomiast producent i firma TSL powinna dążyć do mninmalizacji czasu realizowania zamówienia przy zachowaniu wysokiej jakości usług. System Just in time oparty jest na mechanizmie ssania, gdyż to ostateczny nabywca ciągnie produkt przez kanał dystrybucji. Just in time w łańcuchu dostaw można utożsamić z pojęciem planowania biernego ponieważ to odbiorca sygnalizuje dostawy, przesyła wiadomość że potrzebuje więcej materiału i w procesie odpowiedzi na ten sygnał wysyła się określony materiał lub produkt. Efektem wprowadzenia eliminacji działań nie podnoszących wartości produktu jest taka organizacja produkcji aby dostawy miały miejsce dokładnie w momencie kiedy są potrzebne. Jeśli materiały przybywają dokładnie na czas to zapasy produkcji w toku można wyeliminować lub znacznie zmniejszyć.

Szybki rozwój techniki i technologii powoduje że firmy mogą zmniejszyć poziom zapasów, lecz o całkowitej likwidacji nie może być mowy, ważne jest to aby optymalnie i racjonalnie sterować zaspami. Koszty zapasów w ciągu roku stanowią od 20 do 40% ich wartości, co znacznie wpływa na sytuacje finansową firmy. Dlatego wdrożenie Just in time może znacznie zredukować koszy, co w efekcie spowoduje wzrost przychodów przedsiębiorstwa.

5. Wdrażanie i realizacja

Wdrażanie JiT to konieczność wprowadzenia wielu zamian wewnątrz i na zewnątrz organizacji. W systemie produkcji dąży się do:

• zaprojektowania produktu łatwego do wytwarzania i wygodnego w obrocie logistycznym,

• zapewnienie wysokiej jakości produktów,

• zapewnienie określonego poziomu produkcji,

• zapewnienie krótkiego czasu przestawiania maszyn,

• zapewnienie zdolności eliminacji pojawiających się zakłóceń,

• dążenie do standaryzacji produkcji,

• zapewnienie elastyczności systemu produkcji,

• koncentracja produkcji na wąskim asortymencie wyrobów.

Najkorzystniej jest zastosować JiT w firmie gdzie produkcja jest powtarzalna, seryjna np. samochody, odzież, obuwie. Niekorzystnie na wdrażanie JiT wpływa różnicowanie jakości oraz złożoność i zmienność procesów produkcji. Zmiany powodują zakłócenia i konieczność adaptacji. Tymczasem, Kiichiro rozpoczął prace przygotowawcze do produkcji w systemie Just In Time (czyli dokładnie na czas), który stworzony w celu osiągnięcia możliwie najlepszej jakości, niskich kosztów oraz dostaw produktów poprzez wyeliminowanie wszelkich rodzajów marnotrawstwa w procesach firmy, mógłby realizować zapotrzebowania klientów. Jedną z bardzo ważnych i przełomowych w jego idei okazała się koncepcja systemu ciągnięcia”, czyli produkcja Pull stosowana w amerykańskich supermarketach. Człowiekiem, który w znacznym stopniu wpłynął na rozwój tej koncepcji i struktury produkcyjnej systemu Toyoty był Taiichi Ohno. W 1956 r., podczas wizyty w Stanach Zjednoczonych zwrócił uwagę na sieć samoobsługowych supermarketów Piggly Wiggly. Japonia nie miała wówczas wielu samoobsługowych sklepów, tym bardziej na Ohno zrobiło to ogromne wrażenie. Był zdumiony systemem sprzedaży, który umożliwiał klientowi całkowitą swobodę oraz komfort w wyborze towaru. Sieć dystrybucji, którą supermarkety zaopatrywały w towar swoje sklepy była płynnie zorganizowana, a jednocześnie charakteryzowała się prostotą i wydajnością.

Przy wprowadzeniu JiT konieczne jest przestawienie się firmy na system rachunkowości zarządczej, który eliminuje przejawy marnotrawstwa, w przepływie produktów i informacji w łańcuchu dostaw.

6. Zagrożenia w procesie wdrażania systemu JIT oraz jego zalety i wady

Wdrażanie JIT jest przedsięwzięciem trudnym i długotrwałym (od 3 do 5 lat)Organizacja wdrażająca JIT powinna zdawać sobie sprawę, że wdrożenie tak naprawdę nigdy się nie kończy, gdyż raz osiągnięta sprawność i elastyczność powinna być stale doskonalona. Dlatego dobrym zabiegiem poprzedzającym implementacje tegoż systemu jest przeprowadzenie operacji pilotażowej. Jest to zadanie łatwiejsze do wykonania, a ponadto, w przypadku osiągnięcia pozytywnych wyników, ma niesłychanie doniosły – obok doświadczenia walor psychologiczny. Stanowi bowiem nie tylko dowód, że wdrażanie ma sens, ale i motywacje dla pozostałych pracowników. Implementacja JIT do zarządzania i kontroli produkcji jest dla każdego przedsiębiorstwa inwestycją zatem powinno zostać poprzedzone szczegółowym rachunkiem ekonomicznym potwierdzającym jej opłacalność, dlatego należy rozważyć, czy korzyści płynące z jego zastosowania zrekompensują ogromne koszty jego wdrożenia. W tym celu należy przeprowadzić badania dotyczące konkurencji na danym rynku. Należy zbadać jej nasilenie i strategię, aby stwierdzić, czy nie istnieją tańsze sposoby poprawienia swojej pozycji rynkowej. Trzeba też ustalić, czy system Just in time będzie pasował do obecnych i długookresowych planów przedsiębiorstwa. Warto przy tym pamiętać, że system Just in time jest najbardziej przydatny dla przedsiębiorstw produkujących wyroby o bardzo dużym stopniu zaawansowania technologicznego, gdzie możliwe jest wystandaryzowanie produkcji. Wymaga on również stosunkowo stabilnego popytu na produkty przedsiębiorstwa.

Warto zadać sobie pytanie, czy Just in time jest właściwą strategią dla danego przedsiębiorstwa działającego w określonych warunkach rynkowych oraz w którym segmencie rynku powinno się ją zastosować. Istotne jest również, jaki poziom obsługi klienta chcemy zapewnić w poszczególnych segmentach rynku i w jaki sposób i za pomocą jakich narzędzi będziemy mierzyć efekty działania systemu. Jak wspomniano, zakres wdrażania metod Just in time jest szeroki. Może polegać na globalnym podporządkowaniu filozofii Just in time całego systemu od marketingu poprzez proces wytwarzania i zaopatrzenia, dział konstrukcji, aż po komórki finansowe, może też być ograniczony do pewnych odcinków działalności z równie dobrymi efektami. Skala i zakres wdrażania zależą też od wielkości i charakteru przedsiębiorstwa.

Stosowanie metody JIT przynosi przedsiębiorstwu następujące korzyści:

– Zmniejszenie niezbędnej powierzchni produkcyjnej,

– Obniżenie kosztów sterowania procesami produkcji,

– Zwolnienie części kapitału obrotowego przeznaczonego dotychczas na finansowanie zapasów

– Zwiększenie produktywności zapasów.

7. Praktyczne wykorzystanie koncepcji just-in-time

Firma Hewlett – Packard (HP) jest jedna z większych firm użytkujących system JIT w USA. Firma ta rozpoczęła w oparciu JIT najpierw na swoich większych liniach produkcyjnych, a następnie w zakładach wyposażonych w mniejsze linie. Np. w Fort Collins, gdzie Hp wytwarza komputer HP 9000, JIT stosowany jest od 1981 roku, dało to w efekcie ciągłe ulepszanie sposobu wykonania operacji i działań. W wyniku tych starań osiągnięto zmniejszenie niezbędnej powierzchni produkcyjnej o 20%, przy wzroście produkcji o 29% oraz zmniejszeniu odpadów, braków i usterek wymagających poprawy o więcej niż 50%. Systemami wspomagającymi JIT, a stosowanymi przez HP jest MRP (Material Requirements Planning), są one głównie stosowane do planowania produkcji części komputerów. Przy adaptowaniu JIT w HP podstawowy nacisk położono na stabilność produkcji i jej trwałość, by umożliwić stabilność produkcji w zakresie montażu, wprowadzono bufory w postaci dodatkowych dostaw komponentów. Dzięki tym buforom stabilność ta została osiągnięta, a wymagana wielkość produkcji mogła być osiągana regularnie.

Innym przykładem może być pewna firma – producent sprzętu telekomunikacyjnego (nie podano nazwy), który zaczął stosować system JIT w operacjach o dużej zdolności produkcyjnej. Firma wykonywała 6 modeli mikrotelefonów. W ciągu 2 lat szybkość rotacji zapasów potroił się zapas w toku zredukowano o 75%, wskaźnik braków zmniejszono o połowę, także czasy przygotowawczo zakończeniowe zredukowano o 50%. Potem firma zaczęła myśleć o zastosowaniu JIT w fabryce produkującej skomputeryzowane centrale telefoniczne (CBX) o małej zdolności produkcyjnej , gdzie wytwarza się około 150 płytek drukowanych. W tym celu stworzyła komórki produkcyjne o dużej elastyczności produkcji i wyszkoliła personel w zakresie osiągania odpowiedniej jakości produktów przy zmieniających się zapotrzebowaniach. W ciągu pierwszych 6 miesięcy wydajność produkcji w zakresie płyt drukowanych poprawiła się o 27%, produkcje w toku zredukowano o 31%.

Kolejnym przykładem jest firma Xerox, która w ostatnich latach zredukowała liczbę dostawców z 5000 do 300, z którymi podpisano długoterminowe kontrakty na dostawy. Nacisk położono na wdrażanie JIT, który miał pomóc w poprawie jakości. Niestety na początku Xerox wymuszał na dostawcach utrzymanie zapasów, a nie skupiał się na wspólnym rozwiązywaniu problemu organizacji dostaw. To spowodowało duże problemy u dostawców, do czasu dopóki Xerox nie ustabilizował harmonogramów produkcyjnych i nie stał się prawdziwym partnerem w systemie JIT ze swoimi dostawcami.

Harley – Davidson jest inną firmą amerykańską JIT. Firma początkowo przyjęła JIT, ponieważ ich Japońscy konkurenci mieli przewagę kosztową sięgającą 30%.Firma nie miała na początku sukcesu w zakresie stosowania JIT, także w zaopatrzeniu. Podejście ze strony HD miało cechy przymusu i było uciążliwe dla dostawców. HD miał reputację wśród dostawców, że nieustannie przyspiesza lub opóźnia zamówienia. Jednak podejście JIT w zakresie dostaw zostało w końcu zmodyfikowane. Nacisk przesunięto na wspólne rozwiązywanie problemów, redukcję czasu przygotowawczego, kontroli statystycznej procesu, wspólne wysiłki projektowe. Rezultaty były korzystne dla obu stron. Obrót zapasami wzrósł prawie o 300%, czasy przygotowawcze zredukowano o więcej niż 75%, na więcej niż 400 maszynach wydajność pracowników zwiększyła się o 38 %, braki zredukowano o 66%, a inne mierniki jakości zostały znacznie poprawione.

W naszych krajowych przedsiębiorstwach koncepcja Just in time jest rozumiana w sposób uproszczony. Uważa się bowiem często, że aby wdrożyć koncepcję Just in time do praktyki, wystarczy zawierać z dostawcami umowy na określone, odpowiednio dobrane pozycje dostaw w taki sposób, aby dostawy te przebiegały dokładnie według ustalonego wspólnie harmonogramu. Nie bierze się jednak na ogół pod uwagę, że zmiana warunków i terminów realizacji zadań produkcyjnych we własnym przedsiębiorstwie może spowodować daleko idące rozejście się ustalonych w harmonogramie terminów dostaw oraz terminów przebiegu u odbiorcy zadań opartych na tych dostawach. W jednym z polskich przedsiębiorstw wdrożono, dla wybranych rodzajów dostaw, system oparty, zdaniem jego twórców, na koncepcji Just in time. Skarżono się jednak, że w toku realizacji dostaw objętych tym systemem omijają one wprawdzie magazyn zaopatrzenia, następnie jednak zatrzymują się przed podjęciem czynności produkcyjnych związanych z ich przetwarzaniem bądź stosowaniem i tworzą w ten sposób zapasy w sferze produkcji. Nadchodzą one bowiem wprawdzie zgodnie z ustalonym z odbiorcą harmonogramem, ale nie zawsze zgodnie z podejmowanymi zadaniami produkcyjnymi, których terminy ulegają przesunięciu. Koncepcja Just in time koncentruje uwagę na likwidowaniu przyczyn zakłócających terminowość dostaw zarówno w ramach własnego przedsiębiorstwa, jak i poza nim.

Just in time in Kalmazoo

Jim Ballenger był dyrektorem przedsiębiorstwa średniej wielkości produkującego małepojazdy mieszkalne w Kalamazoo, Michigan. Firma znajdowała się w fazie ekspansji, rozszerzając swój rynek zbytu z lokalnego na Środkowym Zachodzie USA na ogólnokrajowy, obejmujący m.in. Południową Kalifornię i Nową Anglię. Wraz z rozszerzaniem się rynku zbytu rozszerzała się również sieć źródeł dostaw, obejmująca głównych dostawców zlokalizowanych w Południowej Kalifornii, Pacific Nothwest i Michigan. Decyzja o zlokalizowaniu dostawcy w Michigan była podyktowana dwoma głównymi powodami: poprzedni wspólnicy Jima z przemysłu samochodowego prowadzili działalność właśnie tam oraz najważniejsza pojedyncza część jego minipojazdu – tzn. podwozia samochodów ciężarowych i wagonów, na których buduje się resztę samochodu – były nabywane od jednego z trzech amerykańskich wielkich producentów samochodowych zlokalizowanych w tym regionie. Podobnie do innych w branży, przedsiębiorstwo Jima produkowało niewiele komponentów samochodowych we własnym zakresie. Cały pojazd był właściwie montowany z części zamawianych od zewnętrznych dostawców. Były to dogłębnie przemyślane zamówienia części, które następnie mogły być w sposób najbardziej ekonomiczny zainstalowane w samochodach.

Ostatnio Jim zdał sobie jednak sprawę, że koszty transportu i utrzymywania zapasów mają niezwykle wysoki udział w jego kosztach i nadszedł już najwyższy czas na ich znaczną obniżkę. W przeszłości słyszał on nieraz o systemach just-in-time ” (JIT). Zgodnie z uwagami, które zanotował sobie na kilku spotkaniach przedstawicieli swej branży: System produkcji JIT został rozwinięty przez Toyota Motor Company przeszło trzydzieści lat temu. Opiera się on na nowym podejściu do zapasów, które z kolei wymusza komplementarne podejście do produkcji, kontroli jakościowej, stosunków z dostawcami oraz kontaktów z dystrybutorami. Amerykańskim planistom zarządzającym zapasami, z reguły wicedyrektorom ds. fizycznej dystrybucji lub planistom produkcyjnym, bieżące zastosowanie powyższych zasad kojarzyło się z wieloma potencjalnymi niebezpieczeństwami. Jim Ballinger był w pełni świadom kosztów, które mogą wzrosnąć w wyniku wprowadzenia systemu produkcyjnego J1T. Z punktu widzenia zaopatrzenia i fizycznej dystrybucji, pomysł świadomego planowania dostaw wielu małych przesyłek – zamiast kilku dużych wydawał się powodować wzrost wydatków transportowych, szczególnie przy dostawach od dalej zlokalizowanych dostawców. Różnice te mogły być wyjątkowo jaskra we w przypadku samochodowych przesyłek drobnych. W wyniku konkurencji między dostawcami Jim miewał często możliwości odkupienia części i materiałów zaopatrzeniowych od producentów wypadających z tego niepewnego rynku. Takie części mogły być nabywane ze znacznymi oszczędnościami, powodując jednak w konsekwencji czasowe zwiększenie zapasów niektórych części oraz/lub czasowe zmniejszanie zakupów od funkcjonujących dalej na rynku dostawców.

Być może największa wątpliwość pojawiająca się przy JIT związana była z prawdopodobieństwem znacznie bardziej nierównej produkcji, będącej konsekwencją zmniejszenia dostaw materiałów do produkcji. Jim zakładał dotychczas (z reguły milcząco), że zarówno wśród części do produkcji dostarczanych z zewnątrz, jak i własnych znajdować muszą się wyroby wadliwe oraz, iż produkty wadliwe znaleźć muszą się także wśród własnych wyrobów gotowych schodzących po raz pierwszy z taśmy. Z tych powodów minipojazdy z Kalamazoo były gruntownie testowane (hasło przedsiębiorstwa brzmiało: Mamy nadzieję, że Ty nigdy nie będziesz robił tego, co my robimy z Twoim mini”), podobnie zresztą jak czyniono to z częściami przed ich zainstalowaniem. Przy założeniu, że w nowym systemie będą znajdować się pod ręką jedynie nieliczne części, należało spodziewać się większego prawdopodobieństwa przerw w planowanej produkcji. Mogło to pociągnąć za sobą realizację drogich dodatkowych szybkich” zamówień części do produkcji lub równie drogie przestoje całego zakładu. Jim był również bardzo zaniepokojony o stosunki ze swymi dostawcami, przeciwstawiając je przykładowo dużym producentom samochodowym. W przemyśle produkcji małych silnikowych pojazdów mieszkalnych producenci są z reguły mali, zaś dostawcy części duzi. W tej sytuacji było nieco trudno wyobrazić sobie idee dostawcy jako części zespołu produkcyjnego w tym sensie, iżby po dostawcy można było oczekiwać specjalnego zaangażowania w sprawy kontroli jakościowej czy elastyczności dostaw na rzecz klienta odgrywającego niewielką rolę w jego interesach. Pomimo tych obaw, Jim był boleśnie świadom konsekwencji używania składu publicznego w pobliżu swego zakładu, w którym zwykle przechowywał zapasy o wartości między 500 tys. a 1 min USD.

Średnio w miesiącu płacił on odsetki w wysokości 1,5 % od środków pieniężnych pożyczonych na zakup składowanych towarów oraz ponosił wydatki związane z używaniem samego składu. Co więcej, jego firma produkowała obecnie tak wiele różnych modeli (jeden z łazienką, jeden jedynie z prysznicem) i stosowała tak bardzo zróżnicowane wyposażenie (różne typy radioodbiorników, trzy rodzaje lodówek itp.), że koszty zapasu bezpieczeństwa każdego z komponentów wzrastały każdego dnia. Jako pomoc w podjęciu decyzji – próbować orientacji JIT w swym przedsiębiorstwie, czyjej zaniechać – Jim zlecił sporządzić swemu asystentowi, Kathy’emu Williamsowi, zestawienie zawierające przegląd spodziewanych następstw wprowadzenia systemu JIT. Jest ono oparte na typowych przykładach składowanych towarów. Główny komponent do produkcji każdego silnikowego minipojazdu mieszkalnego – podwozie – jest w każdym przypadku kupowane raz na pewien okres od Forda, Chevroleta, Dodge’a lub International. Z niewielkimi wyjątkami jest ono zawsze dostępne na żądanie. Mogło ono być dostarczone przez lokalnego dealera, który nawet nie mając go aktualnie na składzie był w stanie otrzymać łatwo od któregoś z okolicznych sprzedawców. Dane tab. 19 przedstawiają dokładną i reprezentatywną próbkę części składowanych w firmie Ballengera i dotyczą tygodniowego zużycia każdej z części, wielkości kupowanej aktualnie partii itp. Przed obliczeniem globalnych kosztów w systemie obecnym i w systemie JIT, należy odnotować jeszcze kilka dodatkowych faktów. Po pierwsze, odsetki płacone przez Ballengera od pieniędzy pożyczonych w celu pokrycia kosztów utrzymywania zapasów i innych wydatków wynoszą 18% rocznie.

Po drugie, trzeba wziąć pod uwagę zasady kalkulacji liczby jednostek części każdego typu utrzymywanych w formie zapasu w obecnym systemie. Otóż zapas bezpieczeństwa artykułów kupowanych od dostawców oddalonych o przeszło 500 mil powinien być utrzymywany na poziomie ich 4-tygodniowego zużycia, dla artykułów nabywanych od dostawców zlokalizowanych między 100 a 500 mil – na poziomie ich 2-tygodniowego zużycia, zaś dla artykułów pochodzących z bliskich źródeł zaopatrzenia na poziomie ich tygodniowego zużycia. Niezależnie od zapasu bezpieczeństwa utrzymywany jest normalny średni zapas roboczy równy połowie wielkości zamawianej partii towarów.

Po trzecie, dla kuchenek gazowych, toalet i dużych lodówek niezbędne jest wynajmowanie powierzchni w składzie publicznym w celu utrzymywania zapasu bezpieczeństwa, podobnie zresztąjak dla każdego artykułu, którego zapasy przekraczają tygodniowe zapotrzebowanie produkcyjne. Koszty składowania kuchenek gazowych wynoszą 20 USD rocznie za jednostkę i pobierane są za średnią liczbę jednostek składowanych w skali roku plus 2 USD za każdą kuchenkę przychodzącą do składu i 2 USD za każdą kuchenkę opuszczającą skład. Takie same koszty jednostkowe dotyczą toalet. Koszty składowania dużych lodówek wynoszą 30 USD rocznie za jednostkę i pobierane są za średnią liczbę jednostek składowanych w skali roku plus 3 USD za każdą jednostkę przychodzącą do składu i 3 USD za każdą jednostkę opuszczającą skład.

8. Podsumowanie i ocena

Koncepcja JIT umożliwia menadżerom ds. zmniejszenia kosztu jednostkowego oraz poprawę poziomu obsługi klienta. Z uważnej analizy rozwiązań reaktywnych koncepcji JIT wynika, że są one podobne do takich podstawowych systemów reaktywnych, jak ekonomiczna wielkość zamówienia i stała wielkość zamówienia, gdyż system JIT jest wrażliwy na popyt. Główną różnicą między koncepcją JIT a koncepcjami bardziej tradycyjnymi polega na tym, że w koncepcji JIT dąży się do skrócenia i stabilizacji cyklów realizacji zamówienia oraz zminimalizowania lub wyeliminowania zapasów. W rezultacie firma oszczędza dzięki ograniczeniu nakładów na zapasy w dolnej części rurociągu logistycznego i skupia się na poprawie reaktywności i elastyczności swojego systemu. W sytuacji idealnej zastosowanie systemu just in time pozwala na takie zsynchronizowanie systemu, że jego funkcjonowanie nie jest już uzależnione od zapasów zgromadzonych w różnych strategicznych punktach w systemie logistycznym. Przy wdrażaniu systemu JIT duże znaczenie ma również efektywność i niezawodność procesów wytwórczych. Ponieważ systemy JIT wymagają dostarczania części i podzespołów we właściwym czasie i miejscu, są one dużej mierze uzależnione od trafności prognoz popytu na wyroby gotowe. Ponadto punktualne działanie systemu wymaga efektywnych i niezawodnych systemów komunikacji i informacji, a także wysokiej jakości obsługi transportowej.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Follow us on Facebook!